Úspěšný manažer - základní charakteristika

Být dobrým vedoucím pracovníkem neznamená být jen dobrým odborníkem. Dobrý manažer musí umět chápat druhé a vést je. Musí dávat svou aktivitou a zápalem pro věc příklad ostatním, kteří nemohou dělat nic jiného, než jej následovat.

Rysy relevantní úspěšnosti ve vedoucí funkci lze rozdělit na:

• fyzické faktory: výška, váha, zjev, věk,
• schopnosti: inteligence, výřečnost, znalosti, atd.,
• rysy osobnosti: konzervativismus, introverze-extroverze, dominance, osobní přizpůsobení, interpersonální citlivost a emocionální kontrola.

Rysy, které odlišují úspěšné vedoucí od ostatních, lze shrnou na:

• sebeřízení (včetně ambicí, energie, vytrvalosti),
• silné přání vést,
• čest a vnitřní integrita,
• sebedůvěra (včetně emocionální stability),
• kognitivní schopnosti (včetně schopnosti zvládnout obrovské množství informací),
• znalost oboru.

K dalším rysům úspěšných vedoucích lze přidat: inteligenci, dominanci, sebedůvěru, úroveň energie a aktivity, znalosti týkající se úkolu.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Likertův systém

Likert dělí styly vedení pracovníků na:

- exploativně autoritativní – nedůvěra k podřízeným, negativní motivace, komunikace dolů, rozhodování výhradně na vrcholu,

- laskavě autoritativní – důvěra v podřízené, motivace cukr i bič, komunikace zdola nahoru, malá delegace rozhodování,

- konzultativní – obousměrná komunikace, rozhodování ale probíhá na vrcholu, určitá rozhodnutí se delegují, pozitivní motivace,

- participativně skupinový – plná důvěra v podřízené, spoluúčast na rozhodování (všechny úrovně), manažer hlavně tvoří příznivě klima a určují cíle, v současnosti je tento styl pokládán za značně efektivní.


Čerpáno z těchto zdrojů.

Teorie GRID - Manažerská mřížka

Manažer se orientuje buď na cíl (osa X) nebo na potřeby lidí (osa Y).

Charakteristiky jednotlivých stylů:

a) 1,9 – vedoucí spolku zahrádkářů se starostlivě věnuje potřebám lidí aby uspokojil vztahy, které vedou k příjemné, přátelské organizační atmosféře a snesitelnému pracovnímu tempu. Pozornost je zaměřena na vytváření dobrých pocitů mezi kolegy a podřízenými, často na úkor pracovních výsledků,

b) 9,9 – týmový vedoucí dosahuje pracovních výsledků skrze zaujetí lidí. Pocit vzájemného sdílení „společného krajíce“ v organizaci vede ke vztahům důvěry a spolupráce. Týmový vedoucí je orientovaný na dosažení cíle, týmový přístup, kterým se snaží dospět k optimálním výsledkům skrze participaci, oddanost pracovníků a společné řešení problémů,

c) 1,1 - volný průběh – vedoucí vydává minimální úsilí k odvedení požadované práce, a to pouze do té míry, aby udržel své členství v organizaci,

d) 9,1 – autorita-poslušnost – výkonnost v operačním řízení je spojena s minimální pozorností problémům lidí. Vedoucí se opírá o moc a autoritu, dosahuje kontroly nad lidmi – diktuje jim, co mají dělat a jak,

e) 5,5 – organizační člověk (kompromisník) - dosahuje přiměřeného výkonu balancováním potřeby splnit úkoly na jedné straně a udržet vysokou morálku lidí na straně druhé. Je konformní vůči statu quo a při rozhodování se opírá o normy a nařízení,

f) 9+9 – paternalista – kombinuje zájem o lidi s orientací na úkol. Nejde však o skutečnou integraci, jako je tomu u stylu 9,9. Nepřistupuje k podřízeným jako ke skutečným kolegům, ale z pozice „patříš mi a já pomohu tvé kariéře, proto očekávám, že budeš vůči mně loajální“,

g) oportunista – používá všech stylů neprincipiálním způsobem, tj. ve shodě s taktickými důvody, cílem je osobní povýšení.

GRID předkládá každý z uvedených stylů jako zvláštní typ se svými charakteristickými projevy a odlišnostmi od ostatních. Podle teorie GRID každý vedoucí používá jednoho hlavního stylu, dále záložního, případně dalších.

Za obecně ideální styl bývá považován styl týmový, za nejméně vhodný laissez-faire. Záleží však na situaci – každý styl může být vhodný v určitých podmínkách (včetně volného průběhu).

Zdroj ilustračního obrázku cz.grid-eu.com, dále čerpáno z těchto zdrojů.

Styly vedení pracovníků

Tradičně jsou uváděny tři hlavní styly vedení pracovníků:

1) Autoritativní

Moc i rozhodování jsou soustředěny v rukou vedoucího, vedoucí přiděluje lidem přesně definované úkoly, komunikace je jednosměrná, shora dolů.

Výhodou je dosažení pravidelného a vysokého výkonu pracovníků, na druhé straně se potlačuje individuální motivace a iniciativa.

2) Demokratický

Vedoucí deleguje značnou část své autority, ponechává si však svou odpovědnost v konečných rozhodnutích. Práce je přidělována na základě participativního rozhodování skupiny. Komunikace je obousměrná.

Výhodou je osobní zaujetí pracovníků, kteří se účastní na rozhodování, nevýhodou je značná časová ztráta, která vyplývá z demokratického rozhodování.

3) Laissez-faire (volný průběh)

Vedoucí ponechává řízení práce plně na svých pracovnících a svou autoritu přenechává skupině. Skupina si sama řeší rozdělení a postup práce. Komunikace je převážně horizontální – mezi jednotlivými členy skupiny.

Výhodou je, že pracovníci si mohou dělat věci podle svého, aniž by jim do toho mluvil nějaký vedoucí, na druhé straně se však může objevit bezcílné tápání ve chvíli, kdy je potřeba vedoucího.

Ze srovnání uvedených stylů se zdá jako jednoznačně nejlepší demokratický styl vedení, kterému se navíc lze naučit.

Později se však ukázalo, že každý z uvedených stylů může mít za určitých podmínek a v určité situaci své výhody i nevýhody.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Spontánní odměny a uznání

Na jakékoliv vyjímečné výkony se zaměřují spontánní odměny, bez ohledu na to, kdy se objeví. Jejich "palebnou silou" je jejich bezprostřednost. Pokud by uplynuly týdny nebo měsíce mezi výkonem a odměnou, nemělo by to na pracovníka příliš velký účinek. Je navíc více než pravděpodobné, že by ztratil chuť svůj výkon v budoucnu opakovat.

Je důležité si pamatovat, že bezprostřední osobní uznání nadřízeného v podobě upřímných slov díků za odvedenou práci může znamenat mnohdy daleko víc, než příplatek ke mzdě s určitým zpožděním. Výhodou je ale také levnost, ne-li žádná nákladovost tohoto uznání.

Považuje se tedy za velký omyl předpoklad, že jedině drahé dárky, jako forma odměny, může efektivně zprostředkovat poděkování firmy za určitý výkon. Ve skutečnosti totiž nezáleží na odměně, ale spíše na samotném aktu ocenění výkonu. Jakousi regulí v této oblasti je mimo jiné: "Když chválit, tak konkrétně uvézt za co.".

Při chválení je nutné brát zřetel na atmosféru v pracovním kolektivu. Musíme se vyvarovat devalvace pochval a také toho, aby nevznikl mezi pracovníky pocit, že chválíme jen své oblíbence. To by se mohlo stát zdrojem velkého napětí mezi nimi a mohlo by to také vést ke snížení úrovně pracovní motivace lidí.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Týmová motivace

Mnohé firmy používají jako motivačního prostředku soutěžení mezi jednotlivými pracovníky.

V menším měřítku opravdu nelze vyvrátit význam soutěžení. Soutěžení ovšem nepřináší jen oceněné vítěze, ale zákonitě také poražené, na které se toto ocenění nedostane.

Nelze předpokládat, že právě naše firma bude mít ty nejlepší a nejschopnější pracovníky, což je sice jedním z úkolů personalisty, ale musíme počítat také s tím, že mezi našimi zaměstnanci jsou takoví, kteří se jimi teprve stanou a nebo ti, u kterých dochází ke zvyšování produktivity jen pozvolna. Na ty ovšem systém soutěžení zapomíná a může mít také opačný demotivující efekt, kdy bude naopak odrazovat naše zaměstnance a dokonce i případné uchazeče o pracovní místo ve firmě.

Nemůžeme zanevřít na zdravé konkurenční mikroprostředí, ale soutěživost by se měla udržovat v jistých přijatelných mezích, snesitelných pro naše zaměstnanecké osazenstvo.

Naše motivující prostředky a následné odměňování musí být tedy také směřováno na zaměstnance s nižší výkonností a měly by se ocenit i jejich malé pozitivní změny a zlepšení. Cílem by mělo být ocenit a posílit žádoucí a úspěšné jednání zaměstnanců tak, aby ho dokázali opakovat a použili ho i na další úkoly a činnosti.

Jistým řešením pro omezení negativních vlivů soutěžení mezi jednotlivci je posunutí zájmu v hierarchii o jeden stupeň. Přesunuli bychom se tím na úroveň skupin nebo týmů lidí, což by posilovalo interní kooperaci mezi lidmi. Výhodou je, že motivovaná skupina je znatelně efektivnější, než stejný počet motivovaných jednotlivců. Týmová práce navíc posiluje zaostávající zaměstnance a pomáhá jim dosahovat vyšších výkonů, než jakých by byli schopni dosáhnout samostatně.

V mnoha firmách se proto oceňují spíše týmové, než individuální výsledky.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Kancelář – odměna v očích zaměstnance

Jednou z nepeněžních forem odměňování může být také kancelář. Je až zajímavé, jakou váhu dávají zaměstnanci, u kterých kancelář přichází v úvahu, vybavení své kanceláře. Kancelář a její vybavení je pro zaměstnance otázkou prestiže a někdy je jeho důraz na svou kancelář až projevem jakéhosi teritoriálního cítění.

Někteří lidé jsou natolik citliví v otázkách vlastní kanceláře, že jsou ochotni i opustit své stávající zaměstnání, pokud jejich kancelář neodpovídá prestiži postavení, kterou by také měla vyjadřovat.

Kancelář je také obrazem určitého úseku kultury podniku. Pokud narazíme na člověka který si potrpí na vybavení své kanceláře, jež odpovídá jeho postavení, je zde možnost dosáhnout vyšší motivace než jinými běžně užívanými metodami odměňování. Obecně však platí, že prakticky a pěkně zařízená kancelář se stává v mnoha firmách, vzhledem k stoupajícímu trendu pokroku, ale také pro komunikaci s vnějším prostředím nezbytností.


Čerpáno z těchto zdrojů.

Nepeněžní formy odměn

U prémií za zásluhy je příliš krátká doba působení, jako motivátoru. Tomu lze zabránit využitím kreativních způsobů použití nepeněžních forem odměn. Jedním z těchto způsobů jsou poukázky na určité zboží. Toto zboží našim zaměstnancům nabízíme prostřednictvím nabídkových katalogů, z nichž si mohou vybírat a platit poukázkami získanými za ohodnocené pracovní úsilí. Zboží do těchto katalogů volíme tak, aby je měl zaměstnanec co nejdéle na očích a tím měl na mysli i odměnu, která má za úkol motivovat. Dosahujeme tedy dlouhodobé motivace. Další výhodou tohoto typu odměňování je, že jako motivátor nefunguje jen na onoho zaměstnance, ale i na jeho okolí. Vezměme si kupříkladu video, které si odměněný přinesl domů za své pracovní nasazení. Nejen že je sám spokojen s novým přírůstkem do domácí elektroniky, který mu zpříjemní život, ale je spokojena i manželka a případné děti. Ti následně vytvářejí jistý tlak, chválí otce za jeho pracovní schopnosti a případně vyžadují další objekty odměny a tím vytváří sekundární motivaci.

Dalším tajemstvím účinnosti těchto odměn je možnost jejich ušití na míru podle potřeby zaměstnanců a jejich možnost reagovat na danou poptávku. Zajímavý je například systém odměňování u firmy Philips, která používá tento způsob motivace ve velmi zajímavé formě. Nejde o odměňování svých přímých zaměstnanců, ale způsob podpory prodeje prostřednictvím smluvních prodejců. Philips se zaměřuje na prodejce, kteří nejsou přímými zaměstnanci, ale mohou vytvořit velmi zajímavé výsledky v prodeji jejich produktů. Firma nemá vlastní prodejny, což by bylo nesmírně nákladné a neefektivní, jelikož zákazník si rád vybírá, ale snaží se vlastní zboží zatraktivnit, nikoliv v očích zákazníka, ale v očích prodejce. Philips nabízí za každý prodaný produkt své značky každému prodejci určitý počet bodů. Dále vydává speciální katalog pro prodejce své značky, a ti si vybírají elektroniku, kterou si je možno objednat a platit body získanými jejich prodejem. Samozřejmě, že katalog obsahuje výrobky značky Philips a samozřejmé také je, že zákazník se o ničem nedoví, přičemž mu je servírováno, že právě elektronika Philips je to nejlepší, co se mu může dostat. Zákazník následně odchází spokojen, prodejce je spokojen a v prvé řadě je spokojena firma Philips. Lze se sice bavit o regulérnosti v rámci čistoty hospodářské soutěže, ale to již není předmětem odměňování, ale jiných oblastí personálního řízení.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Pochvala

Může se zdát, že obyčejná pochvala nemá valného významu pro dlouhodobější vliv na pracovníky, avšak pro růst pracovní morálky a iniciativy je pochvala za dobře vykonanou práci velmi důležitá.

Pravidelné uznání a následné odměnění dobrých pracovních výkonů přitom může být jednou z nejsnadnějších cest pro udržení zaměstnanců ve spokojeném a produktivním stavu. Vycházíme totiž z psychologického předpokladu, že si mnozí lidé spojují svůj pocit sebehodnoty se svou prací. Aby se tedy mohli dobře cítit a vážit si sami sebe, což je pro dobrý pracovní výkon velmi významné, musíme je pozitivně podporovat a posilovat formou uznání jejich práce.

To je věcí nejen středního, ale i top managementu, který by neměl zapomínat na význam tohoto typu podpory, který je, nebojím se tvrdit, základním a přitom nejlevnější formou motivace. Lidé jsou rádi, když je jejich hodnota pro firmu uznávána nadřízenými a pracují ještě s větším zápalem a úsilím, když jsou si vědomi, že o nich management ví a váží si jich.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Kafetéria systém

Tento systém je s to nahradit plošné poskytování benefitů. Sleduje řadu cílů: snížit fluktuaci, zvýšit atraktivitu firmy, snížit pracovní neschopnost, zvýšit pracovní spokojenost a ochotu k výkonu aj. Jeho podstata spočívá v tom, že se ponechává na pracovníkovi, aby si podle svých přání a v rozsahu předem stanoveného rozpočtu vybral, jaké požitky mu má zaměstnavatel poskytnout. Rozpočet a menu nabídek je možné účinně diferencovat v závislosti na důležitosti a přínosu pracovníka, podle skupiny zaměstnanců nebo vnitropodnikových útvarů.

Charakteristickým znakem je individualizace složek příjmu podle aktuálních potřeb pracovníka, který dostává možnost volit si požitky z více variant a svou volbu může periodicky opakovat. Firma přitom může ušetřit na nákladech na zaměstnanecké výhody, protože prosazuje zájem optimalizovat jejich rozdělení podle motivačních potřeb pracovníků místo toho, aby zvyšovala objem na ně vynakládaných prostředků. Používá se při tom tzv. katalog požitků a služeb.

Obvykle je v mnohém stejný jako při rozdělování sociálního fondu:

• výplata přiznané částky v hotovosti (roční nebo kumulativně za několik let),
• pojištění (životní, penzijní připojištění aj.),
• náhrada formou volného času (dřívější odchod do důchodu, delší dovolená, delší pracovní volno na vzdělávání, kratší pracovní týden nebo rok),
• příspěvek na oddych a aktivity ve volném čase (rekreaci, rehabilitaci, sportovní a kulturní aktivity apod.),
• věcné požitky (služební byt nebo dům, služební vůz, firemní produkty aj.),
• zvýhodněné půjčky od zaměstnavatele,
• poradenství (právní, daňové, psychologické aj.)
• účast na zisku,
• podíl na akciích.

Kafetériový způsob posiluje osobní odpovědnost. Tento způsob poskytování benefitů totiž od pracovníka vyžaduje, aby se sám rozhodl o struktuře svého „druhého“ příjmu. V tom spočívá největší rozdíl oproti dřívějším přístupům. Pracovník je svobodný v rozhodování, jak použije jemu přiznanou částku a jak si přitom zhodnotí informace, které se ho týkají. Tento aspekt přispívá k posílení osobní odpovědnosti a může pozitivně působit na aktivizaci pracovníka, aby se zajímal o mechanismy řízení ve firmě a výsledky hospodaření.

Pro zaměstnavatele jeho efektivní uplatnění znamená:

• pravidelně provádět průzkum motivační struktury zaměstnanců,
• sledovat vývoj u konkurence (jaké mzdy a benefity poskytuje),
• aktualizovat svou nabídku zaměstnaneckých výhod,
• zaměstnance obšírně informovat o různých výhodách a popř. také o firemních nákladech na ně, aby příjemce lépe pochopil sociální péči, kterou v mnoha případech řadový zaměstnanec nezná.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Zaměstnanecké výhody

Zaměstnanecké výhody se stávají prostředkem boje o pracovní sílu, patří do rejstříku personálních nástrojů. Firma se snaží mít atraktivní nabídku. Tím posiluje u žádaných pracovníků mentalitu nárokování bez ohledu na skutečný přínos k výsledkům organizace.

Zaměstnanecké výhody zahrnují širokou paletu rozmanitých požitků, služeb, zboží a sociální péči, za které by pracovník musel jinak platit. Firma je poskytuje ke mzdě za vykonanou práci. Mohou mít peněžitou formu nebo podobu výhod peněžité hodnoty. Tvoří část příjmu ze závislé činnosti a představují dodatečná zvýhodnění zaměstnance. Jde například o služební vůz, závodní stravování, dopravu do a ze zaměstnání, zvýhodněný nákup produktů zaměstnavatele, příspěvky na rekreaci, podnikové penzijní připojištění aj.

Zaměstnanecké výhody ve firmě mají několik typických rysů:

- nebývají závislé na zásluhách; jejich rozsah a struktura se často zlepšuje se statusem zaměstnance a délkou trvání pracovního poměru,

- zpravidla nestimulují ke krátkodobému výkonu,

- neznamenají, že všichni zaměstnanci je vnímají jako výhodu, např. mladý pracovník nepociťuje vysokou potřebu podnikového penzijního připojištění nebo nadstandardní zdravotní péče,

- jsou zavedeny proto, že kopírují trend nebo morální závazky a nejsou podloženy racionální analýzou,

- jakmile jsou zavedeny, je obtížné je zrušit a zaměstnanci je vnímají spíše jako přirozenou součást pracovního vztahu než jako nadstandardní péči,

- dosud nelze dát jasný důkaz o tom, že benefity přitahují uchazeče o zaměstnání. Je však pravděpodobné, že odrazují zaměstnance, aby ukončili pracovní poměr,

- mohou pozitivně působit na spokojenost s prací, ale vždy podněcují nespokojenost, jestliže je jejich přiznávání spravováno nesystémově a ledabyle tak, že to vyvolává pocity nespravedlivosti, obvinění z nadržování nebo favorizování,

- mohou být poskytovány na základě kolektivní smlouvy, pracovní smlouvy či jiné smlouvy, popř. vnitřního předpisu.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Vliv mzdy na motivaci pracovníků

Obsahem odměňování je především hmotná odměna za práci. Vyjadřuje souhrnně ekonomické zhodnocení pracovních výsledků člověka. Je prostředkem, který slouží k zajišťování jeho životních potřeb, společenského postavení a životní úrovně.

Nástrojem odměňování jsou mzdové soustavy. Mzdová soustava především vychází z určité koncepce mzdové politiky. Mzdová soustava stanoví soustavu měřítek (kritérií), na základě kterých se určuje skladba a velikost mzdy, ale i zaměstnanecké výhody.

Sledují se přitom krátkodobé cíle, tak i cíle dlouhodobé.

Zpravidla se používají tato měřítka:

1) Znaky práce – tato měřítka jsou určující, tvoří je:

- požadované znalosti, dovednosti a zkušenosti a požadovaná odpovědnost pracovníka,
- fyzická a psychická namáhavost práce,
- další skutečnosti, které specifikují práci, zejména zvyšují její obtížnost,
- intenzita pracovního vypětí,

2) Znaky pracovníka

– toto měřítko je doplňkové, znamená zejména přihlédnutí k osobním kvalitám pracovníka, jeho pracovním a společenským zásluhám, jeho pracovnímu věku atd.

Motivační účinek mzdy na pracovníka závisí na:

- její celkové velikosti v závislosti na celkovém objemu mzdového fondu podniku,
- jejím vztahu ke mzdě jiných pracovníků v rámci podniku,
- jejím vnitřním složení,
- působení dalším stimulačních prostředků.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Odměňování pracovníků: Struktura odměny, systémy odměňování

Odměna je tím nejlepším stimulem. A nejen odměna hmotná, také odměny ve formě uznání, pochvaly, povzbuzení. Na stránkách Zrcadlo.blogspot.com (vyhledávání v článcích najdete vlevo nahoře) se budu věnovat jak přístupům klasickým, tak i těm neobvyklejším.

Odměňování je systém přímých a nepřímých, finančních a nefinančních odměn zaměstnancům, dávaných na základě hodnoty jejich práce, osobního přispění a výkonu.

Z definice jsou patrné hlavní kategorie struktury odměny:

• Přímá finanční odměna: to je základní plat vázaný na funkci, „vstup“ (potenciál), výkon a pracovní chování, tedy mzdu (základní a variabilní).

• Nepřímá finanční odměna: tím se rozumí zaměstnanecké výhody.

• Nefinanční odměňování: je v penězích obtížně vyjádřitelná (pochvala, stáž, studijní dovolená, dopis generálního ředitele, kladná publicita ve firemním časopise apod.).

Základní otázky u volby systému odměňování jsou tyto:

- Jací jsou naši zaměstnanci, co je motivuje?

- Bude se organizace a řízení (a tedy i systém odměňování) orientovat na jednotlivce, nebo na skupiny?

- Bude se systém odměňování využívat jako podnět pro stimulování žádoucího chování pracovníků, nebo jako ocenění efektivního pracovního chování?

- Budou se zaměstnanci (nebo skupiny zaměstnanců) podílet na dosažených ekonomických cílech (např.na zisku nebo úspoře nákladů)?

- Jakou roli bude hrát v systému odměňování nehmotná stimulace?

Po zodpovězení těchto otázek je třeba se zorientovat v základních přístupech k odměňování pracovníků.

Kam dál?
Vliv mzdy na motivaci pracovníků

Čerpáno z těchto zdrojů.

Hodnotící pohovor: Vyústění hodnocení pracovníka

Hodnotící pohovor je vyústěním průběžného sledování a neformálního hodnocení pracovníka vedoucím během celého hodnoceného období. Pro pracovníka i vedoucího je důležitá zpětná vazba. Je to informace o odezvě na práci i chování dotyčného, umožňující rychlou reakci, zavedení potřebných opatření nebo změn.

Vedoucí vystupuje vůči pracovníkovi především v roli poradce. Hodnotící pohovor by měl být veden v přátelské kolegiální atmosféře a v klidném prostředí.

Zásady pro vedení hodnotícího pohovoru

1) Obě strany jsou na hodnotící pohovor připraveny - písemné podklady dostanou včas k dispozici.

2) Na začátku pohovoru si vyjasní cíl a své představy a očekávání. Průběh této fáze závisí na tom, jak dlouho se zaměstnanec a vedoucí znají, jaký je jejich vzájemný vztah i jak dlouho působí v podniku.

3) Následuje sebehodnocení zaměstnance - pracovník se vyjadřuje ke splnění plánovaných cílů a k okolnostem, které výsledky ovlivnily. V návaznosti na sebehodnocení vyjadřuje i svá přání do budoucna.

4) Vedoucí porovnává své hodnocení a představy s hodnocením a představami zaměstnance. Ve vzájemné diskusi by si oba partneři měli objasnit případné nesrovnalosti a problémy.

5) Stanoví se cíle pro další období a opatření, která jsou nutná pro jejich dosažení.

6) V závěru pohovoru by obě strany měly shrnout, do jaké míry splnilo hodnocení jejich očekávání.

Hodnotící pohovor klade na vedoucího velké požadavky. K pohovoru je nutná písemná příprava obou partnerů (pracovníka i vedoucího). Sleduje se:

1) Dosažení cílů (splnění úkolů): formulář obvykle vyplňuje pracovník jako sebehodnocení a vedoucí ho doplňuje komentářem. U jednotlivých cílů se uvedou konkrétní výsledky a případně se doplní skutečnosti, které je ovlivnily.

2) Pracovní chování zaměstnance: vedoucí vyplní formulář, který zahrnuje např. dodržování pracovní kázně, ochotu ke spolupráci a pracovní iniciativu. Pracovník ho může doplnit svým komentářem.

3) Pracovní podmínky: formulář by měl svoji strukturou umožňovat, aby pracovník vyjádřil své připomínky k organizaci práce, používaným pracovním postupům, pracovnímu prostředí, vztahům na pracovišti apod. Pokud jsou tyto připomínky kritické nebo inspirativní, vedoucí na ně musí písemně reagovat. Zařazení tohoto formuláře umožní provést různé racionalizační změny.

4) Budoucí cíle: formulář je členěn podle druhu cíle. V závislosti na konkrétní situaci ho může připravit buď vedoucí, nebo pracovník. Druhá strana ho vždy komentuje. U jednotlivých cílů se opět uvádí opatření, která bude třeba realizovat pro jejich splnění.

Podepsané formuláře se předávají personálnímu útvaru a nadřízenému na vyšším organizačním stupni. Někdy se část hodnocení, týkající se pracovních výsledků, považuje za důvěrnou a ponechává jenom účastníkům pohovor. Klíčovým problémem je, zda spojit závěry hodnotícího pohovoru s odměňováním. V praxi se používá obou možností.

V případě zachování této vazby se výsledky hodnocení zpravidla promítnou v klasifikaci. To znamená, že pracovník je zařazen na stupnici nebo je mu přidělen určitý počet bodů, ze kterého je vypočtena nadtarifní složka mzdy. Řada personalistů však zastává názor, že taková přímá vazba negativně ovlivňuje hodnocení a často vede k jeho úmyslnému zkreslení. Je-li výstupem hodnocení číslo, které se přepočítává na peníze, může způsobit, že vedoucí má tendenci celý postup obrátit - odvodit hodnocení od výše nadtarifní složky, která by podle jeho názoru měla zaměstnanci příslušet.

Proto je častá snaha nespojovat závěry hodnocení bezprostředně s odměňováním, ale využívat je především jako poradenskou službu pro zaměstnance. Odměňování se pak řeší samostatně. Tento přístup by měl přispět k pozitivnímu vztahu k hodnocení jak u pracovníků, tak i u vedoucích.

Kam dál?
Jak udržet nové zaměstnance

Čerpáno z těchto zdrojů.

Vliv hodnocení pracovníků na motivaci

U hodnocení pracovníků je třeba dbát na správné stanovení cíle, pokud jsou tyto nevhodné, nemůže být dosaženo u zaměstnanců žádoucí úrovně motivace. Stanovené cíle se při hodnotícím pohovoru porovnávají s dosaženými výsledky, posuzují se okolnosti, které ovlivnily pracovní výkon, a stanoví se nové cíle pro další období. Zároveň se zkoumají i předpoklady pracovníka, tj. znalosti, dovednosti a pracovní chování, potřebné pro splnění těchto cílů a navrhují se nutná opatření.

Na rozdíl od klasického hodnocení se zdůrazňuje orientace na budoucnost, tj. pracovníkovi na základě analýzy jeho současných problémů poskytnout takovou pomoc, aby mohl zlepšovat budoucí výkon. Řízení pracovního výkonu je záležitostí liniových manažerů a úkolem personálního útvaru je vytvořit vhodné podmínky, tj.především metodické zázemí.

Cíle by měly být stanoveny v dohodě o pracovním výkonu. Dohoda o pracovním výkonu je názvem pro interní podnikový dokument, který slouží jako pomůcka při stanovování cílů a při hodnocení pracovníků. Základním podkladem při sestavování dohody o pracovním výkonu jsou informace o tom, co se od pracovníka očekává a jaké podmínky je třeba vytvořit, aby se toto očekávání dalo splnit.

Stanovené cíle se zpravidla rozdělují na:

1) Cíle výkonové: jsou vyjádřeny požadovaným výsledkem práce. U trvalých úkolů vyplývajících z popisu pracovní funkce je stanoven standard. Udává objem práce za časovou jednotku nebo období a kvalitativní ukazatele (vyžadují např. bezchybnou práci, dodržení termínů apod.). Klíčovým problémem je volba vhodného měřítka výkonu. To musí být odvozeno od požadovaných výsledků práce a musí být pracovníkem ovlivnitelné. U rutinních opakovaných prací jde zpravidla o zpracované výrobky, doklady, počty chyb, reklamací apod. U prací s větší rozmanitostí a prvky řídícími i tvořivými je to např. produktivita práce, náklady, obrat, dodržování terminů a zavádění inovací. Měřítka musí být objektivní a sledovatelná. Do popředí se dostávají kvalitativní ukazatele, které vyjadřují např. úroveň poskytovaných služeb. Kromě cílů představovaných trvalými úkoly jsou stanoveny i jednorázové cíle, jako zpracování racionalizačního projektu nebo zavedení různých opatření.

2) Cíle v řízení: sledují zvyšování kvality personálu, lepší zapracování nových pracovníků, zlepšování komunikace se zaměstnanci, pokles fluktuace apod., cíle v pracovním chování jsou zaměřeny na zlepšování pracovní kázně, hospodárné zacházení s majetkem zaměstnavatele nebo jednání se spolupracovníky a zákazníky. Některé firmy mají tyto cíle zakotveny v etickém kodexu, který je závazný pro všechny zaměstnance.

3) Rozvojové cíle: jsou zaměřeny na vytváření vhodných podmínek pro dosažení požadovaného výkonu podporou pracovníka při prohlubování a zvyšování jeho kvalifikace. Vycházejí z porovnání požadovaných kompetencí, tj. způsobilosti pro výkon dané práce, se skutečností. K plnění těchto cílů se využívá široká škála metod vzdělávání na pracovišti i mimo pracoviště. Patří sem i návštěva různých specializovaných akcí (veletrhy, semináře, konference, převzetí dalších pracovních funkcí, studium jazyků a odborné literatury).

Dohoda o pracovním výkonu má vždy písemnou podobu. Uplatňují se různé formuláře. Méně formalizovaný přístup je založen pouze na standardizovaném záznamu hodnotícího pohovoru. Zahrnuje splnění cílů (analýzu dosažených výsledků), silné a slabé stránky pracovníka, očekávání pracovníka (požadavky na změny), komentář nadřízeného a závěr. Závěr obsahuje nové cíle, prostředky k jejich dosažení, prostředky měření výsledků práce a termíny.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Hodnocení a odměňování pracovníků

Základní kritéria pro hodnocení a odměňování pracovníků jsou:

- pracovní výkon,
- chování pracovníka (aktivita a samostatnost, úroveň pracovní kázně a spolehlivosti, vytrvalost a přizpůsobivost, smysl pro osobní odpovědnost, reakce na zatížení),
- sociální chování (kooperace a jednání s lidmi, společenská obratnost, vztahy se spolupracovníky…),
- schopnost aplikovat teoretické znalosti v praxi,
- poměr k novým úkolům.

Navíc u manažerů:

- organizace práce (zda deleguje, jak je hospodárný),
- schopnost rozhodovat,
- schopnost rozhodovat a nést odpovědnost, vést lidi, jaký důraz klade na bezpečnost.


Čerpáno z těchto zdrojů.

Lidské hodnoty - definice a členění

Hodnoty jsou skutečnosti, způsoby jednání, cílové stavy, které lidé považují za důležité.

Lze je členit například do následujících skupin:

• teoretické hodnoty (odhalení pravdy, získávání znalostí),

• ekonomické hodnoty (výroba a získávání zboží, peníze),

• estetické hodnoty (harmonie, vzhled),

• sociální hodnoty (přátelství, kolegialita, pomoc),

• politické hodnoty (moc, vliv, uznání),

• náboženské hodnoty (morální principy) – tady by bylo možno mluvit spíše o hodnotách víry, což je širší pojetí.

Závažná rozhodnutí v životě každého člověka jsou ovlivňována určitým hodnotovým systémem, tj. preferovaným okruhem hodnot. Projevují se v kariérovém zaměření.

V organizacích jsou důležité pracovní hodnoty:

• peníze
• práce
• jistota postavení
• odborný růst
• osobní postavení
• přátelé, spolupracovníci
• firma atd.

Tyto hodnoty řídí aktivitu lidí v organizaci a stávají se také potřebami, které vyvolávají aktivitu, zaměřenou k jejich realizaci.

Do hodnotového systému člověka se promítají hodnoty skupiny, věk, pohlaví, vzdělání, profese, postavení, politická příslušnost, národnost, náboženství atd. Starší zpravidla preferují jistotu, mladší úspěch i za cenu rizika. Kvalifikovaní lidé spíše preferují osobní rozvoj, osoby s nižší kvalifikací spíše přátele a hmotné hodnoty.

Kam dál?
Vztahy a stres včera a dnes

Čerpáno z těchto zdrojů.

Postoje člověka, složky postojů

Postoje vyjadřují vztah člověka k nějakému objektu – jevu, předmětu či jinému člověku.

Složky postojů:

a) kognitivní (názor na objekt), která je postavena na všech informacích, které člověk o věci získal, na rozumových úvahách o věci (nízké mzdy ve srovnání s jinými organizacemi, špatná hospodářská situace firmy),

b) emocionální (citový vztah k objektu), radost, přátelství, oddanost či naopak nechuť či nenávist (dělá zde už táta, mám rád zdejší lidi, jsem hrdý na firemní značku),

c) konativní (chování vůči objektu), snaha jednat ve prospěch objektu nebo proti němu (neodejdu, setrvám ve firmě a udělá, vše proto, aby se znovu postavila na nohy).

Pro management a motivaci zaměstnanců jsou důležité zejména postoje vůči organizaci, spolupracovníkům, nadřízeným, své práci a sobě samému. Ovlivňují výrazně spokojenost a motivují, nebo mohu vyvolávat negativní tendence (absence, podvody, fluktuaci).

Čerpáno z těchto zdrojů.

Lidské potřeby dle výkonové orientace

Na základě analýzy příčin vyšší výkonové orientace u některých jedinců lze vysledovat rozdíly v preferenci potřeb mezi různými lidmi:

Lidé s vysokou potřebou výkonu

Vyznačují se touhou po osobní odpovědnosti, samostatnosti, neustálém překonávání překážek, soutěži s ostatními a překonávání ostatních. Potřebují rychlou zpětnou vazbu – bezprostřední informaci jak se jim daří. Dávají přednost přiměřeně obtížným úkolům, stanovují si cíle s rozumnou úrovní rizika, vyhýbají se úkolům příliš snadným nebo naopak neúměrně obtížným. Spokojenost těchto lidí vyplývá z dobře odvedené práce, finanční odměna je pro spíše potvrzením skutečnosti, že výsledek jejich práce byl úspěšný. Potřeba výkonu se utváří již v dětství výchovou tím, že rodiče motivují dítě k plnění úkolů s adekvátní mírou obtížnosti. Lidé s touto potřebou se uplatňují hlavně v oblasti prodeje nebo vlastního podnikání, naopak pro ně nejsou vhodná povolání učitele, účetního, výzkumníka či personálního manažera.

Lidé s vysokou potřebou afiliace(přátelství)

Usilují o vytvoření a udržování přátelských vztahů s lidmi kolem sebe. Dávají přednost práci v kolektivu a jsou nešťastní, když mají pracovat o samotě. Jsou úspěšní v týmové práci. Uplatňují se v sociální práci, v personálních útvarech nebo v oblasti styku s veřejností.

Lidé s vysokou potřebou moci

Snaží se řídit ostatní lidi, ovlivňovat jejich jednání a být za ně odpovědný. Tito lidé jsou prospěšní pro organizaci jestliže je uplatňování jejich potřeby zaměřeno ku prospěchu ostatních – pak jsou velmi dobrými manažery. Pokud ovšem usilují pouze o osobní moc, dříve nebo později se tento jejich osobní cíl dostává do konfliktu s cíly a zájmy organizace.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Osobnost člověka: Psychické rysy osobnosti

Osobnost je jedinečné spojení psychických rysů charakterizujících každého jednotlivce a je také výsledkem působení biologických, sociálních a kulturních faktorů.

Psychickými rysy osobnosti rozumíme:

- schopnosti, dovednosti a znalosti,
- vlastnosti,
- potřeby, motivy, postoje, hodnoty.

Jestliže poznáme osobnost člověka, pak nám to umožní:

- předvídat nebo dodatečně vysvětlovat jejich chování v různých situacích,
- hledat pro ně adekvátní způsob motivace,
- odhadovat jejich profesionální úspěšnost v různých funkcích.


Čerpáno z těchto zdrojů.