Silná a slabá podniková kultura

Dalším možným způsobem členění podnikových kultur je členění podle míry vlivu podnikové kultury na fungování firmy. Jestliže tedy předpokládáme určitý nezanedbatelný vliv podnikové kultury na firmu musíme se samozřejmě dále ptát jak silný tento vliv je. Z pohledu síly vlivu podnikové kultury můžeme rozlišovat dva druhy podnikových kultur - slabou podnikovou kulturu a silnou podnikovou kulturu.

Slabá podniková kultura

Je charakterizována jen slabým vlivem na chování a jednání pracovníků firmy. Pokud zde existuje pouze zanedbatelný vliv na chování a jednání pracovníků, nemá tento druh podnikové kultury ani podstatnější vliv na efektivitu firmy, a proto se budu podrobněji zabývat spíše silnou podnikovou kulturou.

Silná podniková kultura

Vykazuje narozdíl od slabé podnikové kultury silný vliv na chování a jednání pracovníků firmy. Aby bylo možno považovat určitou podnikovou kulturu za silnou musí vykazovat určité charakteristické znaky. Silná podniková kultura by měla zahrnovat pouze vzájemně se doplňující a podporující prvky a principy, které jednoznačně vedou k naplnění cílů strategie firmy. Aby bylo možno podnikovou kulturu úspěšně prosadit musí být tyto prvky a principy podnikové kultury logicky, jasně a srozumitelně sdělené a vysvětlené všem pracovníkům firmy. Pro dosažení maximálního přínosu podnikové kultury z hlediska naplnění strategie firmy je důležité, aby byla součástí všech vnitřních i vnějších aktivit firmy. Podniková kultura se musí stát přirozenou součástí myšlení a chování všech pracovníků firmy nebo alespoň jejich většiny. Silná podniková kultura tj. společně sdílené hodnoty, normy a symboly se projevuje ve shodném naladění většiny zaměstnanců na stejnou „vlnovou délku“ a ve spontánní týmové spolupráci zaměstnanců směřující k naplnění společných (tj. firemních) cílů.

Rozhodující roli v tom, aby individuální jednání každého člena týmu bylo spontánní, tj. dobrovolné, chtěné samotným jednotlivcem a plně ve prospěch týmu má vždy jeho přímý nadřízený. Jeho schopnosti a dovednosti vysvětlovat svým spolupracovníkům cíle firmy, přesvědčit je, získat jejich důvěru a akceptaci, která se promítá až do sjednocení cílů zaměstnance s cíli firmy - do ideové podpory cílů firmy individuálním zaměstnancem. V dlouhodobém procesu dochází k vytváření pozitivních postojů zaměstnance, které vedou k žádoucímu vztahu „zaměstnanec - firma“, k pocitům a vazbám sounáležitosti, loajality atd. Toto ideové ztotožnění je třeba podporovat a upevňovat v každodenní řídící praxi pomocí peněžních, ale i dalších hmotných a nehmotných odměn i sankcí, které má vedoucí (firma) k dispozici.

Úspěšný vedoucí pracovník proto musí ovládat minimum z pracovní motivace, tj. být dobrým diagnostikem motivů, které jeho spolupracovníky nejvíce ovlivňují, a měl by umět - v závislosti na konkrétních situacích - využívat všech stimulů - odměn organizace, které lze ve prospěch žádoucích vzorců pracovního chování (žádoucích norem chování podnikové kultury) využít.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Typy podnikové kultury

Kultura všechno nebo nic

Pro ni je charakteristický individualismus, velká dynamika všech procesů včetně kariérových vzestupů a pádů, vyšší fluktuace pracovníků. Vztahy na pracovišti jsou neformální, existuje zde rovnoprávnost postavení mezi muži a ženami, ale také jsou zde kladeny stejně velké požadavky. Vše je podřízeno úspěchu, při neúspěchu se na tento rychle zapomíná. Hrdinou se stává ten kdo dosáhne vyjímečných výsledků ve své práci. Úspěšní pracovníci se zde těší velké oblibě, která sebou nese autoritu, příjmy, moc a toleranci v případě dílčích neúspěchů.

Kultura chléb a hry

Narozdíl od předchozí je pro ni charakteristický týmový druh spolupráce, velkou roli hraje také přátelství. Pro pracovníky je důležitější atmosféra na pracovišti než fyzické podmínky samotné práce. Existuje zde také značná stabilita pracovníků i v případě jejich horšího hmotného ocenění. Za hrdinu je považován ten, kdo udělá něco pro kolektiv. Vývoj kariéry pracovníků je společenskou záležitostí.

Analyticko projektová kultura

Tato kultura je charakterizována pevně určenými pravidly a řádem, včetně kariérního postupu, stylu oblékání či vyjadřování. Nic se neponechává náhodě, všechna rozhodnutí jsou podřizována analýze založené výlučně na vědeckotechnické racionalitě. Řešení problémů na základě intuice, zkušenosti, štěstí atd. je nepřípustné.

Procesní kultura

Pro ni je důležitější samotný proces činností než cíl ke kterému mají tyto činnosti směřovat. Každá činnost je proto z důvodu zamezení možným chybám registrována. Hlavní roli hraje mocenská hierarchie - tj. každé pracovní místo ve firmě je charakterizováno především materiálními znaky jako výše příjmu, velikost kanceláře, vlastní telefon atd. Povyšování je věcí veřejnou včetně finančního ohodnocení. Hrdinou se stává pracovník, který dlouhodobě a bezchybně pracuje pro danou firmu.

Další možné typy podnikové kultury

- kultura frajerů,
- kultura tvrdé práce,
- kultura sázky na budoucnost,
- kultura postupu.


Čerpáno z těchto zdrojů.

Podniková kultura

Podnikovou kulturu lze chápat jako systém hodnot a norem účelového společenství podniku. Při studiu literatury na téma podniková kultura lze narazit na dva různé pohledy zkoumání podnikové kultury:

1) Podniková kultura jako výsledek spontánního chování lidí účastnících se dění ve firmě i lidí vně firmy. Podniková kultura je v tomto případě jakousi směsicí návyků a pravidel chování všech jejích prvků (členů), kterou nelze regulovat a usměrňovat potřebným směrem - tj. k dosažení firemních cílů. Proto tato varianta není z hlediska naplnění firemních cílů přijatelná.

2) Podniková kultura jako výsledek cíleného snažení a působení managementu na zaměstnance i okolí mající jakýkoli vztah s firmou. Tato varianta je pro management firmy optimální, protože umožňuje cíleně přizpůsobovat podnikovou kulturu tak, aby odpovídala potřebám a cílům firmy.

Uvedené teoretické přístupy však reprezentují dvě krajní polohy tvorby podnikové kultury. Reálně použitelné řešení pro tvorbu podnikové kultury se však nachází někde mezi těmito dvěma extrémy - tj. určitý kompromis mezi spontánní podnikovou kulturou a podnikovou kulturou vnucenou managementem. Protože je úspěch zavedení nové či změny stávající podnikové kultury do značné míry závislý na pochopení a podpoře ze strany zaměstnanců je důležité, aby management dodržoval některá důležitá pravidla:

- management musí mít jasnou představu o budoucí strategii firmy jejíž nedílnou součástí je formulace žádoucí podnikové kultury,
- strategii firmy musí konkretizovat do podoby jednotlivých konkrétních kroků, které povedou k naplnění cílů stanovených strategií,
- nutnost včasného a objektivního informování zaměstnanců o jednotlivých krocích,
- zdůvodnění a vysvětlení jednotlivých kroků zavádění či změny podnikové kultury pracovníkům firmy i širší veřejnosti,
- dohled nad důsledným dodržováním jednotlivých kroků vedoucích ke změně či tvorbě podnikové kultury jak ze strany zaměstnanců, tak i managementu - management musí jít příkladem zaměstnancům,
- využití motivačních a stimulačních prvků při prosazování žádoucí podnikové kultury a v případě nutnosti přistoupení i k sankcím,
- podniková kultura by měla tvořit logicky uspořádaný a harmonický komplex požadavků na všechny pracovníky firmy,
- nutnost brát ohled na vyšší formy kultur (národní kultura a náboženská kultura),
- dodržování základních etických hodnot a norem.

Podniková kultura zahrnuje zejména:

- vztah k okolnímu světu,
- podnikové představy o povaze člověka a příčinách jeho jednání,
- představy o povaze mezilidských vztahů,
- představy o tom, co je správné a co ne.

Kam dál?
Silná a slabá podniková kultura

Čerpáno z těchto zdrojů.

Osobnost vedoucího pracovníka

Jako jednu z nejdůležitějších vlastností u vedoucího pracovníka (zejména u personalisty) vidím určitý lidský rozměr. Schopnost vážit si ostatních, mít rád své zaměstnance.

A dále samozřejmě charisma. Něco co se nedá naučit. Být přirozenou vůdčí osobností. Asi každý zná ze svého okolí “přeučené introverty”. Dělají, co se dočetli v “rozjásaných” učebnicích zejména americké provenience, ale stále to není ono. Takoví lidé dle mého nemohou být dobrými vedoucími pracovníky.

Nutností u vedoucího pracovníka je rovněž jistá emocionální stabilita.Výše uvedné vlastnosti řada autorů opomíjí a troufám si říci, že je to chyba. Až za ně bych zařadil běžně uváděné vlastnosti managera jako jsou například:

- sebeřízení (včetně ambicí, energie, vytrvalosti),
- silné přání vést,
- čest a vnitřní integrita,
- sebedůvěra (včetně emocionální stability),
- kognitivní schopnosti (včetně schopnosti zvládnout obrovské množství informací),
- znalost oboru.


Čerpáno z těchto zdrojů.

Osobnost pracovníka

Pro efektivní řízení lidských zdrojů je dle mého názoru nezbytné poznání osobností zaměstnanců, jejich vlastností, zvláštností a priorit.

Pracovník není jen pracovní silou, je to celistvá, nedělitelná jednotka. Pracovní zařazení přispívá k tvorbě profilu jeho osobnosti, orientaci zájmů, společenskému postavení. Významný vliv na jednání člověka v práci má rodina, média, politická a ekonomická situace, "duch doby" atd.

Vedoucí pracovník musí sledovat především tyto znaky ve struktuře osobnosti zaměstnanců:

- složitost osobnostní stavby,
- míra integrovanosti osobnosti,
- míra osobní zralosti,
- míra osobní autonomie (schopnost prosadit se),
- míra relativní normality osobnosti.

Tyto znaky se projevují i v pracovním zařazení. Mimo jiné také spoluurčují celkovou úroveň spokojenosti člověka. Souvisí také s aktivitou a činorodostí pracovníka. Určují postavení jedince v pracovní skupině a jeho jednání ve vztazích k jiným lidem. Ovlivňují přístup k řešení náročných pracovních a osobních problémů a situací.

Poznání osobností zaměstnanců umožňuje:

- předvídat nebo dodatečně vysvětlovat jejich chování v různých situacích,
- hledat pro ně adekvátní způsob motivace,
- odhadovat jejich profesionální úspěšnost v různých funkcích.

Na základě znalosti potřeb, postojů a hodnot zaměstnanců by měl vedoucí pracovník umět poznat jejich motivy. Nestačí pouze rozdat dotazníky nebo se se zaměstnanci občas sejít a promluvit. Vedoucí pracovník musí být samozřejmou součástí i neformálního pracovního kolektivu, musí věnovat hodně času poznávání svých podřízených. Nesmí podlehnout jistému elitářství.

Občas to vypadá, že manažeři žijí ve "zlaté kleci". Sice chodí do zaměstnání stejnou branou jako dělníci a sdílejí s nimi stejnou budovu, ale jejich styl života, starosti i trávení volného času se od běžných zaměstnanců často velmi liší(a to nejen z důvodu rozdílů v příjmech). Proto mají řadoví pracovníci často pocit, že jim vedení nerozumí a ani nemůže rozumět. A to je jistě chyba.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Nové trendy v HRM

Mezi nové trendy ovlivňující řízení lidských zdrojů řadím zejména tyto:

1. Globalizace. Populace ve vyspělých ekonomikách klesá, nabývá význam imigrace, prostředí mnoha zemí se stává multietnické a multikulturální. Toto prostředí bude mít i svou paralelu ve firmách. Je známo, že země, které se relativně úspěšně vyrovnávají s multietnickým a multikulturálním prostředím, patří k rozvíjejícím se ekonomikám s velkým potenciálem do budoucna. Dokonce se očekává, že Japonsko bude nutně čelit tomuto fenoménu a jak se s tím vypořádá, rozhodne o jeho další prosperitě. Ačkoli demografické trendy i u nás dokladují, že "nás" ubývá, je nepravděpodobné, že počet obyvatel či práceschopného obyvatelstva v ČR bude výrazně klesat. I v ČR bude stále více multietnické prostředí.

2. Zdrojem prosperity jsou lidé disponující znalostmi. Dělník - nositel produktivity minulého století, jím už nebude v 21. století. Dělník si domů nemohl sebou vzít soustruh, pracovník disponující znalostmi si je domů odnáší, je podstatně mobilnější.

3. Nové technologie. Způsobily tzv. zrychlení života a to zejména zrychlením toku informací. To klade zvýšené nároky na flexibilitu zaměstnanců a způsobuje přesycení informacemi, kde se v jejich velké záplavě může občas ztrácet podstata věcí.

4. Změna životního stylu a hodnot. Stále více lidí a zejména těch, kteří disponují znalostmi bude klást větší důraz na seberealizaci, na naplnění smyslu života. Dominující způsob konzumu a růstu osobní spotřeby bude u významné skupiny lidí nahrazen jiným životním stylem. Nepůjde jen o prosté zvýšení investic do volného času. Síla ideje maximálního výkonu po 12 hodin denně po dobu 5-6 dní v týdnu a neděle strávená rodinnou procházkou v hypermarketu bude ochabovat, stále více lidí bude volit jiný životní styl. Proto firmy budou muset svým zaměstnancům nabídnout něco jiného. Některé to řeší stylem „život na pracovišti", kdy zabezpečují všemožný komfort.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Řízení lidských zdrojů - problémy

Jedním z největších současných problémů je podceňování personální práce ze strany vedoucích pracovníků. Často se zapomíná, že nejdůležitějším a zároveň nejslabším prvkem systému je člověk. Někteří vedoucí pracovníci nepokládají za důležité(s přihlédnutím k situaci na trhu práce) investovat do svých zaměstnanců. Když se musí šetřit, jsou pracovníci vždy první na řadě. Jisté ovšem je: spokojení zaměstnanci lépe pracují, mají menší absence a v neposlední řadě také vytvářejí pozitivní obraz firmy na veřejnosti. Nestarat se o zaměstnance se prostě a jednoduše nevyplatí.

Dalším problémem je přetrvávání starých stereotypů. Řada lidí u nás je velmi konzervativní. Já osobně také nejsem příznivcem „hurá změn“. Ale nemám nic proti vybalancovávání systému personální práce ve firmě v závislosti na měnící se struktuře či prioritách zaměstnanců. Stereotypem zažitým v mnoha firmách je například jistá „odlidštěnost“ vedení. Zaměstnanec například slaví významné životní jubileum a nikdo z vedení mu nepopřeje. Přání a předání drobného dárku skoro nic nestojí a efekt je veskrze kladný, pracovník má pocit, že na něm vedení záleží. Proč to tedy není v řadě firem běžné? Na to si nedovedu odpovědět.

Problémem je rovněž nesoulad strategických a operativních cílů. Některé podniky nemají personální strategii žádnou, jiné ji mají jen jako jeden z mnoha dokumentů, do kterých se od vypracování nikdo nepodíval. Dle mého názoru je nutné mít stanovený nějaký dlouhodobější cíl a cesty k němu. To umožňuje usměrňování aktivit, snižuje neurčitost a zmatenost ve vedení firmy.

Posledním problémem, o kterém se zmíním, je ignorování změn, jimiž naše společnost prochází a to jak na úrovni technologické, tak na úrovni společenské.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Význam řízení lidských zdrojů

Hlavní význam řízení lidských zdrojů, tj. úkoly, které plní:

- řízení personální agendy,

- omezování absence a fluktuace,

- eliminaceztrátové činnosti pracovníků pomocí přesných popisů práce,

- monitorování efektivních programů ochrany zdraví a bezpečnosti při práci,

- přiměřené vzdělávání a rozvoj pracovníků,

- uzavírání pracovních poměrů s nejlepšími uchazeči o práci,

- uplatňování systému zaměstnaneckých výhod,

- vhodné propojování činností pracovníků,

- přispění ke kladné motivaci zaměstnanců,

- rozvoj kariéry pracovníků,

- spoluvytváření dobrých vztahů a pozitivního klimatu na pracovišti.

Cílem řízení lidských zdrojů jsou spokojení, kvalifikovaní a výkonní zaměstnanci, kteří se ztotožňují s cíli firmy a přispívají ke zlepšování konkurenceschopnosti firmy na trhu.


Čerpáno z těchto zdrojů.