Dopis pro vedoucí

Od ledna jsem v rámci úřadu na nové pozici. Pomalu přichází čas na hodnocení. A popravdě, nebude to žádná hitparáda.

Pořád spoustu věcí nevím. Navíc jako bychom mluvili s vedoucí (a její zástupkyní) různými jazyky.

Tak jsem se rozhodl, že napíšu paní vedoucí dopis.

Vážená paní ...,

věřil jsem, že budeme touto dobou dál. Že toho budu umět víc.

Běžnou agendu zvládám, občas se zeptám.

Kde jde o záležitosti, které jsem řešil 3x (4x, 5x), tam někdy tápu a docházím k chybným závěrům.

Když říkám lidem ve svém okolí, že zpracovávám tisíce stran dokumentů a teď neumím, co jsem dělal od začátku roku 3x (4x, 5x), přijde jim to normální.

Je spousta agendy, která se zopakovala v řádech desítek či stovek úkonů. Soustředil jsem se, abych je zvládal. Soustředil jsem se na praxi, na získání rutiny u často vykonávaných věcí.

Zaměřuji se na to, co se dělá jednou za měsíc nebo ještě méně. Zaměřuji se na teorii, jejíž znalost je nezbytná, abych byl v práci samostatnější a rychlejší.

Obrovskou kupu informací jsem začal třídit, aby se nitky pospojovaly.

Třeba z toho vznikne manuál pro nováčky :)

Jste stejně jako ... náročná. Chcete tu práci dělat lépe, než ji dělali jiní v minulosti. Abych se mohl zlepšovat, potřebuji náročné vedení.

Ostatně, to je jeden z důvodů, proč jsem na úřadě 5,5 roku. Jste moje 3. vedoucí. Všechny náročné. Ambice? Udělat vše správně.

A to se mí líbí. Mám rád, když jsou věci hotové. Ne se trápit pro chyby, kvůli kterým nejsou věci hotové.

Jste trpělivá. Já houževnatý. Zatím trochu tupě houževnatý. Věnujete mi s ... spoustu času.

Jdeme spolu už pěkný kus cesty.

Žádná idylka s duhou. Často zamračeno. Sluneční paprsek, aby člověk pohledal.

Dnes máme lepší počasí, než bylo před měsícem. Škaredý duben.

A za měsíc bude ještě hezčí.

S přáním všeho dobrého


...

Balada o mládí, práci a ztrátě iluzí

Říkejme mu třeba Tonda.

Tonda má kolem 30, nastoupil na úřad před pěti lety. Párkrát jsme se kdysi dávno potkali na školení. Na první pohled rozumný kluk. Dlouho jsem ho neviděl. Pracuje v jiné budově.

Dnes mail od Tondy. V adresátech stovky lidí.

Tonda z vlastního rozhodnutí na úřadě končí.

A nám píše důvody.

Shrnutí:

Tondův kolega Vopička je agresivní, vzteklý a hloupý. Tonda si na něj xkrát stěžoval (i písemně) vedoucí Vohnoutové. Vopičku ovšem vždy podržel další člen týmu Vomáčka, který Vohnoutovou (dle Tondova literárně vytříbeného naznačení) píchá.

Vopička je chválen, možná bude povýšen. Navzdory tomu, jaké je vemeno.

Ředitel úřadu řekl Tondovi, že často pomůže odchod 1 člověka a situace se uklidní.

Tonda tudíž balí svých 5 švestek. Ale dál bude bojovat za spravedlnost.

Dlouze bych se nyní mohl rozepisovat o tom, jak neprofesionálně se chovali manažeři úřadu a jaká je to škoda, když organizace přijde po 5 letech o zaměstnance, který byl za draho vzděláván, aby pak své znalosti využil jinde.

Mohl bych brečet nad obřím plýtváním ve veřejné správě. Nad vyhazováním peněz a ničením lidského potenciálu.

Místo toho napíšu, že je mi Tondy líto.

Vopičku, Vomáčku ani Vohnoutovou neznám. Nakolik psal Tonda pravdu, netuším.

Ale musel být opravdu hodně zklamaný, když rozeslal takový hromadný mail. Totální deziluze. Systém nefunguje. Nerozhoduje profesionalita, ale kamarádské vazby. Autority selhávají. Není kam se dovolat.

Jako poslední zoufalý pokus snaha oslovit plénum. Marnost.

Cizí lidi se za Tondu nepostaví, neví, co se stalo. A z blízkých každý drží basu. Věrnost tlupě.

Takhle končí mládí. Škoda, že končí zrovna zklamáním, který připravil náš stát.

Státní úřad: Pyramida strachu

Úřad by měl být ostrůvkem stability v dnešním rozbouřeném světě.

Počet úředníků by měl zůstat, nepřijde-li zásadní reforma, neměnný.

Vysoce postavení úředníci by měli plnit zadání politiků, ti obyčejní by pak měli postupovat dle zákonů.

V České republice máme k tomuto ideálu hodně daleko.

Zběsile se nabírají úředníci, aby se za pár let propouštělo.

Přijímání probíhá selektivně, propouštění plošně. U našeho odboru se, co pamatuju (4,5 roku + x let z vyprávění), snižuje počet pracovníků. Nastoupil jsem za paní, která skončila. Za jiné, kteří odešli, nebyla přijata náhrada. Teď se plošně propouští a ačkoli nám lidi ubývali, bude se to týkat také nás.

V rámci čachrů se systemizovanými místy dojde k nepříjemným přesunům pracovníků v rámci úřadu.

Médii co chvilku proběhne zpráva, jak bylo zameteno s nějakým vysoce postaveným úředníkem.

Často jsou to ti nejlepší. Plnili skvěle zadání od politiků. To se ovšem změnilo. Tak byli odejiti.

Naši politici nechápou roli úřadů. Proto za věrné služby odměňují odstavením.

Chaos prohlubují neustále měněné metodiky (Pražáci řádí jako černá ruka) a rozsudky Nejvyššího správního soudu. Jak jsem kdysi zmiňoval, dozvíme se tam například, že může znamená v určitých případech musí.

Proč se zkrátka nejede podle jednou vyloženého zákona, kde se po x letech upřesní pár drobností?

Nejzásadnější příčinou je, že čím dál větší počet lidí nerozumí psanému textu. Hledají tudíž složitosti tam, kde žádné nejsou.

Co se týká působení na úředníky, vzniká pyramida strachu.

Ti obyčejní v základně se bojí, s jakou změnou zas Pražáci přijdou. Nebo kam budou v rámci úřadu přesunuti.

Výše postavení mají strach, že se ztratí v houštině všeobecného bordelu, udělají chybu a šlechta jim to dá sežrat.

Ti úplně nahoře zas trnou obavami, co politici vymyslí a je to bude stát místo.

Doplním už jen tweet:

Kdo pracuje na ministerstvech v Praze?

1) Panáci dosazení stranami.
2) Ti, kdo se neuplatnili jinde.
3) Léty prověření úředníci.

1) a 2) soustavně šíří chaos+strach do regionů. Aktuálně plošně propouštějí. Vědí prd.

3) se snaží minimalizovat škody. Často marně.

Rozklad státu.

— Zrcadlo | Uvidíš VÍC 🇨🇿 (@blogzrcadlo) 1. července 2019

Zajímá Vás:
Absolventi jako úředníci? Ano, pokud stát nabídne home office

Jak získat zaměstnance? Nabídněte bydlení

Někdy je místo špekulování lepší dát prostě lidem to, co chtějí.

V dnešní době chtějí bydlení.

Ceny nemovitostí a nájmy jsou na maximu.

Úroky lezou nahoru, ČNB zpřísňuje podmínky pro získání hypotéky.

Bydlení je žádané.

Mágové HR raději nabízejí vychytávky jako náborový příspěvek a tahají sem pracovníky ze zahraničí.

Samozřejmě nemám na mysli bydlení ve formě zaplivané ubytovny. Novému zaměstnanci po zkušební době výhodně pronajmout garsonku, později 2+1.

Když se pracovník osvědčí, řešit s ním dlouhodobé bydlení dle jeho preferencí, tzn. nabídnout ke koupi nemovitost, dát výhodnou hypotéku nebo poskytnout nájemní bydlení.

Krásné na tom je, že náklady jsou nulové.

Zkrátka se zaměstnancům vše poskytne za takovou sumu, aby byl zaměstnavatel na svém. Protože nejde o zisk, jsou ceny výhodné a nabídka pro pracovníky lákavá.

Když zaměstnanec skončí? Nechat ho bydlet za tržní cenu.

Pro své 2 fachmany tohle těžko zařídí drobný živnostník.

Ale velké firmy, města, kraje, stát?

Bez problémů.

Jen chtít.

Zajímá Vás:
Mladí a jejich sympaticky naivní boj o štěstí

Absolventi jako úředníci? Ano, pokud stát nabídne home office

U nás na úřadě (a věřím, že v tom nejsme sami) máme velký problém s obsazováním volných míst. Nábor nových pracovníků je svázán služebním zákonem, personalisté to nemají lehké.

K tomu připočtěte nic moc platové podmínky, neflexibilní úvazky, složitost řešené problematiky a zmatečné zákony, kterými se musí úředníci řídit.

Co se peněz týká, tam nebude stát jako zaměstnavatel nikdy na špici.

Služební zákon se dočká novelizace, kdo ví kdy.

Zbývá tedy dát absolventovi, který zvažuje práci na úřadě, v rámci stávajících možností to jediné, co on chce a co zároveň dát lze.

Mladí chtějí svobodu. Stát jim musí jako svým zaměstnancům nabídnout bonus ve formě jistoty, aby mohli zakládat rodiny.

Home office udělá ze státu štiku trhu práce. Zároveň mu vzniknou nezanedbatelné úspory.

Osobně neznám na úřadě nikoho, kdo home office má. Ale prý takoví lidé existují. Není jich víc kvůli obavě o bezpečnost dat.

Pravdou je, že operujeme s citlivými údaji.

Pravdou také je, že naše kanceláře navštěvuje veřejnost.

Občas se tam pohybují externí pracovníci, kteří myjí okna, provádějí revize, stěhují... Nikdo je nijak zvlášť neprověřuje.

Pokud návštěvník bude chtít ukrást jakékoli dokumenty, při troše snahy je ukrade.

Přijde Vám rizikovější než pohyb cizinců po kancelářích, když si zaměstnanec vezme práci domů na zakódované flashce nebo dělá přes Internet? Nebo když odnese pár papírů?

Ostatně papíry s naprosto zásadními sděleními posíláme poštou, kde je zabezpečení téměř nulové. Jsou třeba některé dokumenty, které po desetidenním nevyzvednutí končí ve schránce adresáta, ať už se ten nachází kdekoli.

Takže drazí šéfové úřadů, vykašlete se na předsudky a nabídněte zaměstnancům home office. Pokud ještě zavedete flexibilní úvazky, budete vzorem pro soukromé firmy. V rámci stávající legislativy to jde. Stačí jen chtít.

Snadněji pak seženete nové pracovníky, ušetříte na nákladech, podřízení vás budou milovat.

A třeba vás pochválí samotný Andrej :)

Manažeři 1. linie - Šéfové na ně (Bůh ví, proč) kašlou

Manažeři 1. linie jsou pro úspěch každé organizace více než zásadní.

Od šéfa směny v supermarketu přes mistra na dílně fabriky po vedoucí odboru v rámci úřadu jsou to právě oni, kdo převádějí do praxe nařízení z vyšších míst a vedou řadové pracovníky.

Jejich vliv na motivaci zaměstnanců je obrovský. Jsou s nimi v každodenním kontaktu.

Setkávají-li se manažeři 1. linie se zákazníky či veřejností, vytahují obvykle brambory z ohně za své často vědomě nepolapitelné nadřízené.

Za nic nemohou, všechno odserou

Manažeři 1. linie nemohou nic moc ovlivnit.

Netráví desítky hodin měsíčně na schůzích, jsou přímo v terénu.

Často se vůbec nepodílí na výběru svých podřízených. Ten obstarávají vyšší šarže, personální oddělení nebo agentura.

Pak se nebohý manažer první linie musí prát s výkvětem, který mu nesedí lidsky ani pracovně.

Do toho stížnosti nespokojenců a spousta úžasných nápadů od těch shora.

Bez podpory

Ve většině organizací rostou manažeři první linie jako dříví v lese.

Sice pod základním dohledem a za občasných brutálních zásahů, ale bez trvalé podpory.

Obvykle se vyloupnou z řad obyčejných pracovníků, protože dle nadřízených převyšují ostatní. Nikdo příliš nekoumá vztahy v kolektivu ani osobnostní profil vyvolených.

Vzdělávání se poskytuje nahodile, pokyny jsou sdělovány formálním způsobem, výkony jsou tvrdě vyžadovány.

Žádný vděk

Pokud všechno klape, plácají se po ramenou geniální stratégové. Horní patra vedení dostávají tučné odměny.

Dolů se dostane jen tichá ozvěna potlesku.

Když se nedaří, o manažery 1. linie se zastavuje veškeré svinstvo padající shora.

Také Vás zajímá:
UČITELÉ, pokud na to nemáte, dělejte něco jiného
Jak udržet nové zaměstnance

Mladí nebo staří, všechno stejní pracanti!

Čeští podnikatelé jsou proslulí svou schopností plánovat.

Milují strategické vize, promýšlejí na dekády dopředu, rádi tvoří rezervy. Zároveň poskytují ve svých firmách pro všechny zaměstnance možnost vybudovat strmou kariéru.

Bohužel je trh práce zaneřáděn lidmi nad padesát a ženami, které pomýšlí na potomstvo. Odpracují v kuse 5 a více let, ale v delší perspektivě s nimi nelze počítat.

A návraty z mateřské? Horor! Vemte si, jakým úžasným technologickým pokrokem třeba od roku 2010 všechno prošlo!

A teď vážně

Spolupracoval jsem se stovkami lidí různého pohlaví, věku, národnosti, vzdělání.

Schopnost učit se a efektivně plnit úkoly nemá absolutně nic společného s datem narození nebo s tím, že zaměstnankyně chce dítě.

Už ani v oblasti výpočetní techniky nemá omladina náskok. Mnohdy jsou dvacátníci daleko zastyslejší a nepružnější než čekatelé na penzi.

Zobáci toho většinou moc nepřečetli. Často u nich dojde bez výraznější sebereflexe k utvoření pomýleného světonázoru souvisejícího s prací. Úroveň škol je kolísavá.

Starší ročníky mají zkušenosti a proto méně jistoty. Ale dovedou zabrat. Rádi se učí, když k tomu dostanou odpovídající příležitost.

Pár blbů káže, nikdo nepočítá

Stereotypy, které způsobují diskriminaci na základě věku, nemají pražádný ekonomický základ.

Pár blbů, kteří drží prst na tepu doby, začalo razit, že přerušit kariéru kvůli mateřské je mor a že 10 let před důchodem je člověk nepoužitelná troska.

Své kecy nepodložili ničím.

Tak už se změňte!

Chápu, u firmy se 3 lidmi je odchod jedné paní na mateřskou problém.

Rozumím, jsou povolání, kde je potřeba vychovávat každého zaměstnance v dlouhodobé perspektivě.

Ale u více než 90 procent pracovních míst věk o ničem nerozhoduje.

Kam dál?
Náš přístup k pracovní době: Jedna z příčin krize

UČITELÉ, pokud na to nemáte, dělejte něco jiného

Učitelé jsou na to sami.

Dřív je podporovala školská soustava, která uměla velice efektivně motivovat ke studiu a vynucovat žádoucí chování. Od malého žáčka každý věděl, že kdo se nebude dobře učit, ten nezíská atraktivní místo v dalším stupni vzdělávání. Každý věděl, že snížená známka z chování nebo vyloučení ze školy je stigmatem na (s trochou nadsázky) celý život.

Učitel, pokud se dostal do úzkých, měl velkou moc.

Dnes tyto páky chybí.

Nebudu se dlouze zamýšlet, zda bohužel nebo naštěstí.

Faktem je, že přirozeně vznikl filtr, který velice zřetelně odděluje dobré a špatné učitele.

Učitelé totálně nezvládající své povolání už v oboru nepracují. Doba komických postaviček bez potřebné kvalifikace odezněla.

Standard ale přestal novým nárokům stačit.

Stále víc slušných učitelů se hroutí. Nerozumějí žákům či studentům, bojí se jich. Nevědí, jak na ně.

Pár procent lidí obdařených přirozenou autoritou to má snažší.

Ostatní musí, aby uspěli, vhodně zkombinovat dva klíčové faktory:

1) Být (alespoň lokálně) respektovaným odborníkem na oblast, kterou učí

Jste-li opravdu dobří, publikum to pozná a zamiluje si vás.

To platí u divadla, v pop music i ve školství.

2) Naštudovat dětičky

Pokud svoje ovečky nezvládáte, položte si otázku: Kolik času jsem věnoval(-a) pegadogice, psychologii a sociologii?

Porovnejte s tím, kolik jste strávil(-a) biflováním své specializace.

Snad nemusím více rozebírat a mohu vynechat otřepaná přísloví jako Těžko na cvičišti, lehko na bojišti.

Kdo na to nemá, ať to nedělá!

Lidé, kteří nemají na svou práci, jsou prokletím dneška.

Nestíhají, zanedbávají rodinu, jsou nešťastní, každý den trpí.

Řešení je jednoduché. Stačí malé zastavení (učitelům se teď nabízejí prázdniny) a popřemýšlení, zda pomůže dovzdělání nebo zda je nutné změnit rajón.

Nepružný trh práce s armádou nezaměstnaných k razantním krokům příliš nevybízí.

Ale žijete jenom jednou. Žáci a studenti také.

Kam dál?
Vzpomínka na studium v Kunovicích u Kratochvíla

Jak udržet nové zaměstnance

Velkým problémem spousty firem je fluktuace. Nese s sebou vysoké nejen přímé (administrativa, zaškolení...), ale i nepřímé (nestabilita, nižší výkonnost nových zaměstnanců...) náklady. Přesto ji některé organizace berou jako samozřejmou součást své existence a nesnaží se jí snižovat (nebo se snaží jen velkými slovy).

Nábor

V oblasti náboru můžeme předcházet fluktuaci racionálním chováním při výběru nových pracovníků, základem je nebrat v úvahu (u všech pracovních pozic) jen dosaženou kvalifikaci a zkušenosti, ale i osobnostní vlastnosti každého individua, motivaci, schopnost zapadnout do kolektivu, respektovat autority, spolupracovat atp. Vhodné je, aby se na výběru v určité fázi podílel také přímý nadřízený budoucího pracovníka. Příchod (přechod) do nového zaměstnání není pro pracovníka lehký. Stresových faktorů je spousta, je třeba omezit jejich působení, aby nám schopní zaměstnanci neodcházeli již ve zkušení době.

Dlouhodobě nezaměstnaní

Specifickou kategorií jsou lidé, kteří byli delší čas bez práce, z různých důvodů, různou dobu. Někteří si zvykli na jiný denní rytmus, vycházeli s omezeným množstvím peněz, odvykli pravidelným kontaktům s lidmi. Nástup do práce pro ně bývá obtížnější než pro absolventy nebo lidi, jež mění zaměstnání. Proto je jim třeba věnovat zvláštní pozornost, například myslet na to, že od nástupu do výplaty může uplynout doba až 45 dní, kdy se musí draze dopravovat do práce, utratí víc za jídlo, oblečení atd. Kvůli nešťastnému systému sociálních dávek jsou tito lidé velmi často během zkušební doby natolik frustrováni, že odchází (díky zvýšeným výdajům se dostávají do existenční tísně+stres z nového prostředí a nároků). Organizace nezřídka přichází o perspektivního zaměstnance, protože mu v tomto období nepodá pomocnou ruku.

Jednání s novým zaměstnancem

Každý nový zaměstnanec by měl být přesvědčen, že nástup do firmy byl dobrým krokem. Proto je třeba:

- srozumitelným způsobem každého seznámit s možnostmi mzdového a kariérního vzestupu (nejlepší bývá praktický příklad, člověk, který nastoupil před nějakou dobou na stejnou pozici),

- motivovat k setrvání (odměna po zkušební době, výhody pro stálé zaměstnance atp.),

- dát možnost osobního růstu a vzdělávání (nenutit),

- přesvědčit o stabilitě, dobrém kolektivu, slušném zacházení, perspektivě,

- vytvořit pro nové pracovníky příznivou atmosféru, nesmí jim být dáváno najevo, že nic neumí, obtěžují s hloupými dotazy, že se kvůli nim nestíhá atp.,

- nabídnout možnost zálohy na mzdu.

O personálním managementu bych toho mohl napsat ještě spoustu, je to takřka nevyčerpatelné a stále aktuální téma. Bohužel reakce "odborné" veřejnosti jsou negativní /jinými slovy: jsem za pitomce :o)/ a od některých čtenářů mi bylo naznačeno, že toto téma není tím, které by na blogu rádi viděli. Proto se zřejmě o HRM na nějaký čas odmlčím. Případné dotazy mi můžete napsat na můj e-mail uvedený v levém menu nebo do komentáře k článku.

Kam dál?
Personální marketing

Personální marketing

Co spojuje všechny firmy, které si stěžují na nedostatek pracovníků? V hospodě, kde si zaměstnanci užívají zasloužený odpočinek po šichtě, o nich nezaslechnete nic hezkého.

Jste atraktivním zaměstnavatelem?

V boji o zaměstnance musíte být lepší než konkurence. Nejen nabídnout stejně nebo více peněz a výhod, ale dát lidem, co chtějí, vytvořit snesitelné pracovní prostředí a navíc to dobře prodat, dostat tuto informaci do povědomí veřejnosti. Potenciální zaměstnanec se dozví o možnosti u Vás pracovat (od známého, na úřadu práce, z inzerce, na Internetu apod.) a začne se vyptávat, konzultovat své budoucí rozhodnutí se širokým okruhem lidí. Pokud uslyší: „Tam nechoď proto, proto a proto“, pravděpodobně jste o něj přišli a pokud přece jen nastoupí, bude negativně naladěný, na všem bude hledat něco špatného a vsadil bych se, že se s Vámi (nebo Vy s ním) po velmi krátké době rozloučí.

Čím rádcové potenciálního pracovníka spolehlivě odradí od nástupu?

- je tam málo peněz, u XY vyděláš víc,
- tam nikdo dlouho nevydrží,
- je tam buzerace, křik, manažer sprostě nadává mistrovi,
- je tam nepořádek, nikdo za nic nemůže a nikdo nic neví,
- po nováčcích se vozí, všechno odnesou,
- je tam špatné dopravní spojení, strávíš 2 hodiny v přecpaném autobuse,
- YZ tam pracuje už 10 let a pořád bere stejně,
- slibovali...., nesplnili nic,
- u firmy XY máš navíc...,
- AB sebrali prémie, protože měla nemocné děti,
- nemáš ani kde si koupit sodovku,
- odměny má ten, kdo je zadobře s mistrem,
- neproplácí přesčasy,
- EF upozornil na nepořádek, vyhodili ho.

Je úkolem managementu (nejen personálního manažera) organizace zajistit, aby se potenciálnímu pracovníkovi nemohlo dostat žádných takových rad. Pokud tento úkol vedení firmy neplní, je problém zajistit odpovídající množství kvalifikovaných a výkonných zaměstnanců. Pokud tento úkol plní, nejen že zaujme nezaměstnané a absolventy, ale také přiměje k přemýšlení pracovníky u konkurence, zda nezměnit místo.

Spolupráce se školami – konkurenční výhoda

Spolupráce se školami. Takřka nic nestojí, nabízí spoustu pozitivních efektů, přesto se jí věnuje jen málo firem a ještě méně organizací dovede plně využít výhod, jež mohou plynout z této spolupráce.

Jaké výhody to například jsou?

- jsme u zdroje talentů, nabídneme-li těm nejlepším učňům či studentům třeba jen krátkou placenou praxi a přesvědčíme-li je o výhodnosti práce u nás, získali jsme nejkvalitnější absolventy (ty nejlepší z populačního ročníku) a tím velkou konkurenční výhodu,

- studující mohou být záložním zdrojem pracovní síly, jednou zaškolíme, v případě potřeby kontaktujeme,

- vysokoškolští studenti mohou být pro organizaci levným zdrojem nových poznatků, inspirace, svěžího přístupu, v rámci svých seminárních, bakalářských, diplomových prací mohou rozpracovávat problematiku konkrétní organizace (zde bývá bariérou paranoia některých manažerů: bojí se, že by studenti vynášeli supertajné firemní know-how atp.),

- poskytováním malých stipendií nebo příspěvků si může firma vybudovat dobré jméno u studentů, rodičů, učitelů, dá o sobě vědět v odborných kruzích, zapůsobí pozitivně na širokou veřejnost.

Kam dál?
Japonsko: Volba povolání, spolupráce škol a firem

Podnikatelé, manažeři a zaměstnanci

Během své kariéry jsem pracoval se stovkami lidí, od kterých jsem potřeboval nějaké výkony. Byli různého vzdělání, věku, pohlaví, společenského postavení. A vždycky jsem bez problémů zajistil (ač byl často můj "rozpočet" velmi omezený), co bylo třeba. Všichni zúčastnění byli spokojeni, práce odvedena. V tomto článku bych se rád zamyslel nad tím, proč naši podnikatelé a manažeři neumějí jednat s lidmi, proč si stěžují na nedostatek potenciálních zaměstnanců a zároveň je přes 30% pracovníků nespokojeno se svým současným místem (zdroj: Finanční noviny). Budu se snažit formulovat obecné zásady chování k zaměstnancům, aby byli výkonní, spokojení a neutíkali ke konkurenci.

Kde je problém?

V současné době je stále větším problémem zajistit dostatek kvalifikovaných a výkonných pracovníků. Podnikatelé a manažeři brečí. Ale jak se k lidským zdrojům (největšímu bohatství firmy) chovají? Většinou vidí jen čísla, jsou zahrnuti každodenními starostmi + žabomyšími válkami a je jim jedno, jak jsou jednotliví pracovníci spokojeni. Jde jim o poměr cena-výkon. A když (logicky) kvůli tomuto přístupu nastávají problémy, diví se a hroutí se. Není v tom zlá vůle, může za to lidská omezenost, namyšlenost a hloupost.

Mezi oblíbené možnosti řešení patří: dovoz pracovníků ze zahraničí, rozsáhlé náborové kampaně, využívání služeb personálních agentur, financování rekvalifikací, propagace pracovních míst pomocí reklamy apod. Obvykle jsou tato řešení drahá a výsledek pouze krátkodobý, s dalšími náklady spojenými s velkou fluktuací pracovníků. Problém zůstává, navíc je organizace zatížena velkým množstvím zbytečné administrativy.

Jak z toho ven? Stačí jen být k zaměstnancům slušný, používat obecně známé nástroje personálního managementu v souladu s prioritami zaměstnanců, vědět něco málo o psychologii, sociologii, andragogice. A hlavně: každého člověka si musí páni podnikatelé a manažeři vážit.

Obecné zásady
(co dělat a jak se chovat, aby zaměstnanci neutíkali)

- je nutné být efektivní, zavrhnout špatné stereotypy, co funguje zlepšit, co nefunguje změnit,

- každý člověk je individualita, kolektivy jsou různé (složení, dynamika atp.), každá organizace je jedinečná, nejsou univerzální řešení, je nutné vycházet z detailní znalosti prostředí,

- každý člověk si chce připadat důležitý, potřebný, chce být součástí týmu, je třeba vytvořit takovou atmosféru, kde bude každý zaměstnanec vědět, že vedení o něj stojí, že se má kam obrátit, že záleží na jeho hlasu (jsou metody a techniky, jak o tom zaměstnance přesvědčit, aniž by to management zatěžovalo),

- každý člověk rád přijímá dobrá rozhodnutí, chce na tom být lépe než ostatní, zaměstnanci musí být přesvědčeni, že jinde by se měli hůř, při porovnání se známými a příbuznými se musí chválit, co všechno mají navíc (personální manažer musí chytře pracovat se systémem výhod, nízké náklady, ale každý musí dostat, co chce),

- každý rád dělá práci, která má smysl a výsledky, je nutné minimalizovat zbytečnou práci, vážit si času,

- při komunikaci se zaměstnanci používat jazyk, kterému rozumějí, vyhnout se v některých firmách velmi oblíbenému manažerskému newspeaku, být na stejné komunikační vlně, nedávat okázale (oblečení) najevo nadřazenost, vzniká pocit sounáležitosti, nejsou my a oni, jsme jen my,

- pokud nejsou oficiální komunikační kanály, informace proudí neoficiálně, je nutná jednoduchá komunikační strategie dovnitř firmy, neoficiální proudy komunikace zkreslují sdělení, vznikají fámy, pomluvy, nevraživost atd.,

- ne všechny zkušenosti ze zahraničí jsou plně přenositelné, proto mají obvykle velké problémy s personálním zajištěním chodu firmy se zahraničním managementem (jiná kultura, jazyková bariéra, nerespektování odlišností, nezřídka pohrdání naší levnou pracovní silou, život sice v ČR, ale úplně mimo realitu běžných lidí),

- je vhodné získat na svou stranu přirozené autority, eliminovat kverulanty (netrestat, nepropouštět, ale obratně zmanipulovat, přesvědčit), vycházet vstříc ve věcech, které nic (nebo takřka nic) nestojí, dávat rozhodnutí zaměstnancům k připomínkování, vytvořit zdání, že záleží na opravdu každém názoru a nápadu atd.,

- s lidmi je třeba jednat slušně, pro spoustu manažerů je problémem nelhat, pozdravit, poprosit, poděkovat, omluvit se, přiznat svou chybu, občas řadoví zaměstnanci takovými manažery doslova opovrhují.

Kam dál?
Jak udržet nové zaměstnance

Silná a slabá podniková kultura

Dalším možným způsobem členění podnikových kultur je členění podle míry vlivu podnikové kultury na fungování firmy. Jestliže tedy předpokládáme určitý nezanedbatelný vliv podnikové kultury na firmu musíme se samozřejmě dále ptát jak silný tento vliv je. Z pohledu síly vlivu podnikové kultury můžeme rozlišovat dva druhy podnikových kultur - slabou podnikovou kulturu a silnou podnikovou kulturu.

Slabá podniková kultura

Je charakterizována jen slabým vlivem na chování a jednání pracovníků firmy. Pokud zde existuje pouze zanedbatelný vliv na chování a jednání pracovníků, nemá tento druh podnikové kultury ani podstatnější vliv na efektivitu firmy, a proto se budu podrobněji zabývat spíše silnou podnikovou kulturou.

Silná podniková kultura

Vykazuje narozdíl od slabé podnikové kultury silný vliv na chování a jednání pracovníků firmy. Aby bylo možno považovat určitou podnikovou kulturu za silnou musí vykazovat určité charakteristické znaky. Silná podniková kultura by měla zahrnovat pouze vzájemně se doplňující a podporující prvky a principy, které jednoznačně vedou k naplnění cílů strategie firmy. Aby bylo možno podnikovou kulturu úspěšně prosadit musí být tyto prvky a principy podnikové kultury logicky, jasně a srozumitelně sdělené a vysvětlené všem pracovníkům firmy. Pro dosažení maximálního přínosu podnikové kultury z hlediska naplnění strategie firmy je důležité, aby byla součástí všech vnitřních i vnějších aktivit firmy. Podniková kultura se musí stát přirozenou součástí myšlení a chování všech pracovníků firmy nebo alespoň jejich většiny. Silná podniková kultura tj. společně sdílené hodnoty, normy a symboly se projevuje ve shodném naladění většiny zaměstnanců na stejnou „vlnovou délku“ a ve spontánní týmové spolupráci zaměstnanců směřující k naplnění společných (tj. firemních) cílů.

Rozhodující roli v tom, aby individuální jednání každého člena týmu bylo spontánní, tj. dobrovolné, chtěné samotným jednotlivcem a plně ve prospěch týmu má vždy jeho přímý nadřízený. Jeho schopnosti a dovednosti vysvětlovat svým spolupracovníkům cíle firmy, přesvědčit je, získat jejich důvěru a akceptaci, která se promítá až do sjednocení cílů zaměstnance s cíli firmy - do ideové podpory cílů firmy individuálním zaměstnancem. V dlouhodobém procesu dochází k vytváření pozitivních postojů zaměstnance, které vedou k žádoucímu vztahu „zaměstnanec - firma“, k pocitům a vazbám sounáležitosti, loajality atd. Toto ideové ztotožnění je třeba podporovat a upevňovat v každodenní řídící praxi pomocí peněžních, ale i dalších hmotných a nehmotných odměn i sankcí, které má vedoucí (firma) k dispozici.

Úspěšný vedoucí pracovník proto musí ovládat minimum z pracovní motivace, tj. být dobrým diagnostikem motivů, které jeho spolupracovníky nejvíce ovlivňují, a měl by umět - v závislosti na konkrétních situacích - využívat všech stimulů - odměn organizace, které lze ve prospěch žádoucích vzorců pracovního chování (žádoucích norem chování podnikové kultury) využít.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Typy podnikové kultury

Kultura všechno nebo nic

Pro ni je charakteristický individualismus, velká dynamika všech procesů včetně kariérových vzestupů a pádů, vyšší fluktuace pracovníků. Vztahy na pracovišti jsou neformální, existuje zde rovnoprávnost postavení mezi muži a ženami, ale také jsou zde kladeny stejně velké požadavky. Vše je podřízeno úspěchu, při neúspěchu se na tento rychle zapomíná. Hrdinou se stává ten kdo dosáhne vyjímečných výsledků ve své práci. Úspěšní pracovníci se zde těší velké oblibě, která sebou nese autoritu, příjmy, moc a toleranci v případě dílčích neúspěchů.

Kultura chléb a hry

Narozdíl od předchozí je pro ni charakteristický týmový druh spolupráce, velkou roli hraje také přátelství. Pro pracovníky je důležitější atmosféra na pracovišti než fyzické podmínky samotné práce. Existuje zde také značná stabilita pracovníků i v případě jejich horšího hmotného ocenění. Za hrdinu je považován ten, kdo udělá něco pro kolektiv. Vývoj kariéry pracovníků je společenskou záležitostí.

Analyticko projektová kultura

Tato kultura je charakterizována pevně určenými pravidly a řádem, včetně kariérního postupu, stylu oblékání či vyjadřování. Nic se neponechává náhodě, všechna rozhodnutí jsou podřizována analýze založené výlučně na vědeckotechnické racionalitě. Řešení problémů na základě intuice, zkušenosti, štěstí atd. je nepřípustné.

Procesní kultura

Pro ni je důležitější samotný proces činností než cíl ke kterému mají tyto činnosti směřovat. Každá činnost je proto z důvodu zamezení možným chybám registrována. Hlavní roli hraje mocenská hierarchie - tj. každé pracovní místo ve firmě je charakterizováno především materiálními znaky jako výše příjmu, velikost kanceláře, vlastní telefon atd. Povyšování je věcí veřejnou včetně finančního ohodnocení. Hrdinou se stává pracovník, který dlouhodobě a bezchybně pracuje pro danou firmu.

Další možné typy podnikové kultury

- kultura frajerů,
- kultura tvrdé práce,
- kultura sázky na budoucnost,
- kultura postupu.


Čerpáno z těchto zdrojů.

Podniková kultura

Podnikovou kulturu lze chápat jako systém hodnot a norem účelového společenství podniku. Při studiu literatury na téma podniková kultura lze narazit na dva různé pohledy zkoumání podnikové kultury:

1) Podniková kultura jako výsledek spontánního chování lidí účastnících se dění ve firmě i lidí vně firmy. Podniková kultura je v tomto případě jakousi směsicí návyků a pravidel chování všech jejích prvků (členů), kterou nelze regulovat a usměrňovat potřebným směrem - tj. k dosažení firemních cílů. Proto tato varianta není z hlediska naplnění firemních cílů přijatelná.

2) Podniková kultura jako výsledek cíleného snažení a působení managementu na zaměstnance i okolí mající jakýkoli vztah s firmou. Tato varianta je pro management firmy optimální, protože umožňuje cíleně přizpůsobovat podnikovou kulturu tak, aby odpovídala potřebám a cílům firmy.

Uvedené teoretické přístupy však reprezentují dvě krajní polohy tvorby podnikové kultury. Reálně použitelné řešení pro tvorbu podnikové kultury se však nachází někde mezi těmito dvěma extrémy - tj. určitý kompromis mezi spontánní podnikovou kulturou a podnikovou kulturou vnucenou managementem. Protože je úspěch zavedení nové či změny stávající podnikové kultury do značné míry závislý na pochopení a podpoře ze strany zaměstnanců je důležité, aby management dodržoval některá důležitá pravidla:

- management musí mít jasnou představu o budoucí strategii firmy jejíž nedílnou součástí je formulace žádoucí podnikové kultury,
- strategii firmy musí konkretizovat do podoby jednotlivých konkrétních kroků, které povedou k naplnění cílů stanovených strategií,
- nutnost včasného a objektivního informování zaměstnanců o jednotlivých krocích,
- zdůvodnění a vysvětlení jednotlivých kroků zavádění či změny podnikové kultury pracovníkům firmy i širší veřejnosti,
- dohled nad důsledným dodržováním jednotlivých kroků vedoucích ke změně či tvorbě podnikové kultury jak ze strany zaměstnanců, tak i managementu - management musí jít příkladem zaměstnancům,
- využití motivačních a stimulačních prvků při prosazování žádoucí podnikové kultury a v případě nutnosti přistoupení i k sankcím,
- podniková kultura by měla tvořit logicky uspořádaný a harmonický komplex požadavků na všechny pracovníky firmy,
- nutnost brát ohled na vyšší formy kultur (národní kultura a náboženská kultura),
- dodržování základních etických hodnot a norem.

Podniková kultura zahrnuje zejména:

- vztah k okolnímu světu,
- podnikové představy o povaze člověka a příčinách jeho jednání,
- představy o povaze mezilidských vztahů,
- představy o tom, co je správné a co ne.

Kam dál?
Silná a slabá podniková kultura

Čerpáno z těchto zdrojů.

Osobnost vedoucího pracovníka

Jako jednu z nejdůležitějších vlastností u vedoucího pracovníka (zejména u personalisty) vidím určitý lidský rozměr. Schopnost vážit si ostatních, mít rád své zaměstnance.

A dále samozřejmě charisma. Něco co se nedá naučit. Být přirozenou vůdčí osobností. Asi každý zná ze svého okolí “přeučené introverty”. Dělají, co se dočetli v “rozjásaných” učebnicích zejména americké provenience, ale stále to není ono. Takoví lidé dle mého nemohou být dobrými vedoucími pracovníky.

Nutností u vedoucího pracovníka je rovněž jistá emocionální stabilita.Výše uvedné vlastnosti řada autorů opomíjí a troufám si říci, že je to chyba. Až za ně bych zařadil běžně uváděné vlastnosti managera jako jsou například:

- sebeřízení (včetně ambicí, energie, vytrvalosti),
- silné přání vést,
- čest a vnitřní integrita,
- sebedůvěra (včetně emocionální stability),
- kognitivní schopnosti (včetně schopnosti zvládnout obrovské množství informací),
- znalost oboru.


Čerpáno z těchto zdrojů.

Osobnost pracovníka

Pro efektivní řízení lidských zdrojů je dle mého názoru nezbytné poznání osobností zaměstnanců, jejich vlastností, zvláštností a priorit.

Pracovník není jen pracovní silou, je to celistvá, nedělitelná jednotka. Pracovní zařazení přispívá k tvorbě profilu jeho osobnosti, orientaci zájmů, společenskému postavení. Významný vliv na jednání člověka v práci má rodina, média, politická a ekonomická situace, "duch doby" atd.

Vedoucí pracovník musí sledovat především tyto znaky ve struktuře osobnosti zaměstnanců:

- složitost osobnostní stavby,
- míra integrovanosti osobnosti,
- míra osobní zralosti,
- míra osobní autonomie (schopnost prosadit se),
- míra relativní normality osobnosti.

Tyto znaky se projevují i v pracovním zařazení. Mimo jiné také spoluurčují celkovou úroveň spokojenosti člověka. Souvisí také s aktivitou a činorodostí pracovníka. Určují postavení jedince v pracovní skupině a jeho jednání ve vztazích k jiným lidem. Ovlivňují přístup k řešení náročných pracovních a osobních problémů a situací.

Poznání osobností zaměstnanců umožňuje:

- předvídat nebo dodatečně vysvětlovat jejich chování v různých situacích,
- hledat pro ně adekvátní způsob motivace,
- odhadovat jejich profesionální úspěšnost v různých funkcích.

Na základě znalosti potřeb, postojů a hodnot zaměstnanců by měl vedoucí pracovník umět poznat jejich motivy. Nestačí pouze rozdat dotazníky nebo se se zaměstnanci občas sejít a promluvit. Vedoucí pracovník musí být samozřejmou součástí i neformálního pracovního kolektivu, musí věnovat hodně času poznávání svých podřízených. Nesmí podlehnout jistému elitářství.

Občas to vypadá, že manažeři žijí ve "zlaté kleci". Sice chodí do zaměstnání stejnou branou jako dělníci a sdílejí s nimi stejnou budovu, ale jejich styl života, starosti i trávení volného času se od běžných zaměstnanců často velmi liší(a to nejen z důvodu rozdílů v příjmech). Proto mají řadoví pracovníci často pocit, že jim vedení nerozumí a ani nemůže rozumět. A to je jistě chyba.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Nové trendy v HRM

Mezi nové trendy ovlivňující řízení lidských zdrojů řadím zejména tyto:

1. Globalizace. Populace ve vyspělých ekonomikách klesá, nabývá význam imigrace, prostředí mnoha zemí se stává multietnické a multikulturální. Toto prostředí bude mít i svou paralelu ve firmách. Je známo, že země, které se relativně úspěšně vyrovnávají s multietnickým a multikulturálním prostředím, patří k rozvíjejícím se ekonomikám s velkým potenciálem do budoucna. Dokonce se očekává, že Japonsko bude nutně čelit tomuto fenoménu a jak se s tím vypořádá, rozhodne o jeho další prosperitě. Ačkoli demografické trendy i u nás dokladují, že "nás" ubývá, je nepravděpodobné, že počet obyvatel či práceschopného obyvatelstva v ČR bude výrazně klesat. I v ČR bude stále více multietnické prostředí.

2. Zdrojem prosperity jsou lidé disponující znalostmi. Dělník - nositel produktivity minulého století, jím už nebude v 21. století. Dělník si domů nemohl sebou vzít soustruh, pracovník disponující znalostmi si je domů odnáší, je podstatně mobilnější.

3. Nové technologie. Způsobily tzv. zrychlení života a to zejména zrychlením toku informací. To klade zvýšené nároky na flexibilitu zaměstnanců a způsobuje přesycení informacemi, kde se v jejich velké záplavě může občas ztrácet podstata věcí.

4. Změna životního stylu a hodnot. Stále více lidí a zejména těch, kteří disponují znalostmi bude klást větší důraz na seberealizaci, na naplnění smyslu života. Dominující způsob konzumu a růstu osobní spotřeby bude u významné skupiny lidí nahrazen jiným životním stylem. Nepůjde jen o prosté zvýšení investic do volného času. Síla ideje maximálního výkonu po 12 hodin denně po dobu 5-6 dní v týdnu a neděle strávená rodinnou procházkou v hypermarketu bude ochabovat, stále více lidí bude volit jiný životní styl. Proto firmy budou muset svým zaměstnancům nabídnout něco jiného. Některé to řeší stylem „život na pracovišti", kdy zabezpečují všemožný komfort.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Řízení lidských zdrojů - problémy

Jedním z největších současných problémů je podceňování personální práce ze strany vedoucích pracovníků. Často se zapomíná, že nejdůležitějším a zároveň nejslabším prvkem systému je člověk. Někteří vedoucí pracovníci nepokládají za důležité(s přihlédnutím k situaci na trhu práce) investovat do svých zaměstnanců. Když se musí šetřit, jsou pracovníci vždy první na řadě. Jisté ovšem je: spokojení zaměstnanci lépe pracují, mají menší absence a v neposlední řadě také vytvářejí pozitivní obraz firmy na veřejnosti. Nestarat se o zaměstnance se prostě a jednoduše nevyplatí.

Dalším problémem je přetrvávání starých stereotypů. Řada lidí u nás je velmi konzervativní. Já osobně také nejsem příznivcem „hurá změn“. Ale nemám nic proti vybalancovávání systému personální práce ve firmě v závislosti na měnící se struktuře či prioritách zaměstnanců. Stereotypem zažitým v mnoha firmách je například jistá „odlidštěnost“ vedení. Zaměstnanec například slaví významné životní jubileum a nikdo z vedení mu nepopřeje. Přání a předání drobného dárku skoro nic nestojí a efekt je veskrze kladný, pracovník má pocit, že na něm vedení záleží. Proč to tedy není v řadě firem běžné? Na to si nedovedu odpovědět.

Problémem je rovněž nesoulad strategických a operativních cílů. Některé podniky nemají personální strategii žádnou, jiné ji mají jen jako jeden z mnoha dokumentů, do kterých se od vypracování nikdo nepodíval. Dle mého názoru je nutné mít stanovený nějaký dlouhodobější cíl a cesty k němu. To umožňuje usměrňování aktivit, snižuje neurčitost a zmatenost ve vedení firmy.

Posledním problémem, o kterém se zmíním, je ignorování změn, jimiž naše společnost prochází a to jak na úrovni technologické, tak na úrovni společenské.

Čerpáno z těchto zdrojů.

Význam řízení lidských zdrojů

Hlavní význam řízení lidských zdrojů, tj. úkoly, které plní:

- řízení personální agendy,

- omezování absence a fluktuace,

- eliminaceztrátové činnosti pracovníků pomocí přesných popisů práce,

- monitorování efektivních programů ochrany zdraví a bezpečnosti při práci,

- přiměřené vzdělávání a rozvoj pracovníků,

- uzavírání pracovních poměrů s nejlepšími uchazeči o práci,

- uplatňování systému zaměstnaneckých výhod,

- vhodné propojování činností pracovníků,

- přispění ke kladné motivaci zaměstnanců,

- rozvoj kariéry pracovníků,

- spoluvytváření dobrých vztahů a pozitivního klimatu na pracovišti.

Cílem řízení lidských zdrojů jsou spokojení, kvalifikovaní a výkonní zaměstnanci, kteří se ztotožňují s cíli firmy a přispívají ke zlepšování konkurenceschopnosti firmy na trhu.


Čerpáno z těchto zdrojů.