Hodnotící pohovor: Vyústění hodnocení pracovníka

Hodnotící pohovor je vyústěním průběžného sledování a neformálního hodnocení pracovníka vedoucím během celého hodnoceného období. Pro pracovníka i vedoucího je důležitá zpětná vazba. Je to informace o odezvě na práci i chování dotyčného, umožňující rychlou reakci, zavedení potřebných opatření nebo změn.

Vedoucí vystupuje vůči pracovníkovi především v roli poradce. Hodnotící pohovor by měl být veden v přátelské kolegiální atmosféře a v klidném prostředí.

Zásady pro vedení hodnotícího pohovoru

1) Obě strany jsou na hodnotící pohovor připraveny - písemné podklady dostanou včas k dispozici.

2) Na začátku pohovoru si vyjasní cíl a své představy a očekávání. Průběh této fáze závisí na tom, jak dlouho se zaměstnanec a vedoucí znají, jaký je jejich vzájemný vztah i jak dlouho působí v podniku.

3) Následuje sebehodnocení zaměstnance - pracovník se vyjadřuje ke splnění plánovaných cílů a k okolnostem, které výsledky ovlivnily. V návaznosti na sebehodnocení vyjadřuje i svá přání do budoucna.

4) Vedoucí porovnává své hodnocení a představy s hodnocením a představami zaměstnance. Ve vzájemné diskusi by si oba partneři měli objasnit případné nesrovnalosti a problémy.

5) Stanoví se cíle pro další období a opatření, která jsou nutná pro jejich dosažení.

6) V závěru pohovoru by obě strany měly shrnout, do jaké míry splnilo hodnocení jejich očekávání.

Hodnotící pohovor klade na vedoucího velké požadavky. K pohovoru je nutná písemná příprava obou partnerů (pracovníka i vedoucího). Sleduje se:

1) Dosažení cílů (splnění úkolů): formulář obvykle vyplňuje pracovník jako sebehodnocení a vedoucí ho doplňuje komentářem. U jednotlivých cílů se uvedou konkrétní výsledky a případně se doplní skutečnosti, které je ovlivnily.

2) Pracovní chování zaměstnance: vedoucí vyplní formulář, který zahrnuje např. dodržování pracovní kázně, ochotu ke spolupráci a pracovní iniciativu. Pracovník ho může doplnit svým komentářem.

3) Pracovní podmínky: formulář by měl svoji strukturou umožňovat, aby pracovník vyjádřil své připomínky k organizaci práce, používaným pracovním postupům, pracovnímu prostředí, vztahům na pracovišti apod. Pokud jsou tyto připomínky kritické nebo inspirativní, vedoucí na ně musí písemně reagovat. Zařazení tohoto formuláře umožní provést různé racionalizační změny.

4) Budoucí cíle: formulář je členěn podle druhu cíle. V závislosti na konkrétní situaci ho může připravit buď vedoucí, nebo pracovník. Druhá strana ho vždy komentuje. U jednotlivých cílů se opět uvádí opatření, která bude třeba realizovat pro jejich splnění.

Podepsané formuláře se předávají personálnímu útvaru a nadřízenému na vyšším organizačním stupni. Někdy se část hodnocení, týkající se pracovních výsledků, považuje za důvěrnou a ponechává jenom účastníkům pohovor. Klíčovým problémem je, zda spojit závěry hodnotícího pohovoru s odměňováním. V praxi se používá obou možností.

V případě zachování této vazby se výsledky hodnocení zpravidla promítnou v klasifikaci. To znamená, že pracovník je zařazen na stupnici nebo je mu přidělen určitý počet bodů, ze kterého je vypočtena nadtarifní složka mzdy. Řada personalistů však zastává názor, že taková přímá vazba negativně ovlivňuje hodnocení a často vede k jeho úmyslnému zkreslení. Je-li výstupem hodnocení číslo, které se přepočítává na peníze, může způsobit, že vedoucí má tendenci celý postup obrátit - odvodit hodnocení od výše nadtarifní složky, která by podle jeho názoru měla zaměstnanci příslušet.

Proto je častá snaha nespojovat závěry hodnocení bezprostředně s odměňováním, ale využívat je především jako poradenskou službu pro zaměstnance. Odměňování se pak řeší samostatně. Tento přístup by měl přispět k pozitivnímu vztahu k hodnocení jak u pracovníků, tak i u vedoucích.

Kam dál?
Jak udržet nové zaměstnance

Čerpáno z těchto zdrojů.